Ahogyan a jelen kötetben tárgyalt más stratégiai menedzsmentterületek, a humánerőforrás menedzsmentje is jelentős átalakuláson ment keresztül az elmúlt század második felében. A múlt század hetvenes éveiig a munkaerő a közgazdászok és a vállalatvezetők szerint a működés költségét jelentette, melynek csökkentése volt az ezzel kapcsolatos stratégiai menedzsment elsődleges feladata. A munkaerő-gazdálkodással foglalkozók feladata a munkaerő nyilvántartása, a megfelelő jogi-számviteli környezet megteremtése és biztosítása volt. A stratégiai szemlélet pusztán az ún. „teljesítményalkuban” – a kollektív szerződésben rögzített jogok és kötelezettségek, illetve az ennek részeként bonyolított béralku formájában – jelent meg (Salaman et al., 2005). A hetvenes évektől kezdve azonban a vállalatok egyre inkább felismerték, hogy a versenyképesség megőrzéséhez a megfelelően menedzselt munkavállalói viszonyok kiemelkedően fontosak. Hagyományos értelemben a humánerőforrás-menedzsment (HEM) alapvetően négy területtel foglalkozik: a kiválasztással, az értékeléssel és teljesítménymenedzsmenttel, az elismeréssel, valamint a fejlesztéssel (Armstrong, 2006). Célja a szervezeti hatékonyság növelése, a humán tőke fejlesztése, a szervezeti és egyéni tudás menedzsmentje, valamint az elkülönböző és a piaci verseny során változó igényeknek való megfelelés kielégítése. A század utolsó évtizedeiben kettős folyamat zajlott a munkaerő stratégiai menedzsmentje területén: egyrészt lazultak a kollektív alku viszonyai annak érdekében, hogy a nem stratégiai munkaerő mind kevéssé legyen a vállalathoz kötve (kiszervezés, ellátásilánc-menedzsment), míg a stratégiai munkaerő egyre inkább versenyelőnyként jelent meg a vállalati stratégiában és komplex stratégiai szemléletet követelt. Ennek hatására az emberierőforrás-menedzsment egyre inkább stratégiai területté vált, a „munkavállalók menedzsmentjének egy olyan területévé, mely a versenyelőnyt a megfelelően elkötelezett, kiváló készségekkel és képességekkel rendelkező alkalmazottak stratégiai szervezésével éri el a kulturális, szerkezeti és személyügyi technikák széles körét alkalmazva” (Storey, 2001). Ez azonban még pusztán a vállalat belső viszonyait érinti, azt a felfogást mutatja, melyben a stratégiai erőforrás-menedzsment (SHEM) elsősorban szervezési, hatékonysági ügy. Ezt a gondolatot kiterjesztve immár a vállalat munkavállalóin túlra, egyre többen tekintettek a stratégiai humánerőforrás-menedzsmentre, mint olyan területre, „mely alapvetően befolyásolja azt, hogy a szervezetek hogyan változnak, és hogyan teljesítenek: hatással van arra, hogy a munkavállalókkal miképp bánnak, a munkavállalás maga milyen biztonságot nyújt, és milyen maga az elvégzendő munka. De befolyásolja azt is, hogy miképpen látjuk magunkat és kapcsolatainkat. A stratégiai humánerőforrás-menedzsment működése, elmélete és gyakorlata közvetít a magán és a köz viszonyai között, meghatározza, hogy mi lesz a viszony az önéletírás és a történelem között. Miközben a SHEM-kezdeményezéseket gyakran mint egyszerű technikai kérdéseket mutatják be, valójában meggyőző erejüket és befolyásolási képességüket annak köszönhetik, hogy szorosan kapcsolódnak a nagy politikai-ideológiai erőkhöz és folyamatokhoz.” (Salaman et al., 2005) A stratégiai humánerőforrás-menedzsment annak eszközrendszerét kínálja, hogy a szervezet mint tulajdonosok, vezetők, munkavállalók összessége miként tud megfelelni a verseny megkívánta folyamatos változás feltételeinek. Míg a hagyományos humánerőforrás-menedzsment a szervezet teljesítményének és rövid távú versenyképességének megőrzésével, addig a stratégiai humánerőforrás-menedzsment a tervezéssel, a szervezeti változással és a hosszú távú versenyképesség megalapozásával és fenntartásával foglalkozik. A SHEM elsősorban azokra a területekre összpontosít, amelyek a vezetőkkel és munkavállalókkal kapcsolatos kritikus sikertényezőket, stratégiai döntéseket érintik, illetve hosszú távú hatással lehetnek a vállalat viselkedésére, üzleti sikereire (Armstrong, 2006).