Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment


Alkalmazások

Marketingvita
Online vagy offline adatvédelem?
Amint egyre több cég alkalmazza a kapcsolati marketinget és hoz létre vevői adatbázist, az adatvédelem központi kérdésként merül fel. A fogyasztók és közérdekű csoportok alaposan megvizsgálják – és néha kritizálják – a vállalatok adatvédelmi politikáját, és aggodalmukat fejezik ki az online hitelkártyaadatok vagy más, potenciálisan érzékeny vagy bizalmas pénzügyi információk esetleges eltulajdonítása miatt. Mások azt állítják, hogy az online adatvédelemmel kapcsolatos félelmek alaptalanok, és hogy a biztonsági kérdések az offline világban is ugyanolyan fontosak. Azzal érvelnek, hogy adatlopás gyakorlatilag bárhol történhet, és az ügyfél dolga, hogy védje saját érdekeit.
Foglaljon állást: Az adatvédelem az online világban nagyobb horderejű kérdés, mint az offline világban, vagy Az online és offline adatvédelem között nincs különbség.
 
Vitatémák
A vevők életciklusértékének felhasználása
Vegyük a vevők élettartamának értékét (CLV)! Válasszon egy vállalatot, és mutassa be, hogyan alakítana ki egy olyan kvantitatív megközelítést, amely megragadja a fogalom lényegét! Hogyan változna az adott vállalkozás, ha teljes mértékben magáévá tenné a customer equity fogalmát és maximalizálná a vevőélettartam értékét?
 
Kiváló marketingmunka
 
Nordstrom
A minőségi termékeket értékesítő, amerikai Nordstrom áruházlánc forgalma 2009-ben elérte a 8 milliárd dollárt. A vállalatot John W. Nordstrom eredetileg cipőboltként alapította, de az évek során első osztályú, márkás ruházati cikkeket, kiegészítőket, ékszereket, kozmetikai cikkeket és parfümöket árusító, speciális divatüzletlánccá nőtte ki magát.
A Nordstrom a kezdetektől fogva hitt abban és kihangsúlyozta, hogy a csúcsminőségű árucikkek mellett a legmagasabb színvonalú kiszolgálást kell nyújtani a vásárlóknak. Cipőkereskedésként a vállalat termékek széles választékát kínálta, és szinte mindenki igényeihez és pénztárcájához igazodni kívánt. Amikor a divat és a ruházati cikkek ágazatában is megjelent, ugyanezeket a célokat tartotta szem előtt.
Ma a ügyfélszolgálat és a lojalitás szempontjából a Nordstrom jelenti az ágazatban a mércét. Erről a tényről a vállalat olyannyira jól ismert, hogy még ma is városi legendák keringenek a cég szokatlan ügyfélszolgálati módszereiről. Az egyik legismertebb történet arról szól, hogy 1975-ben egy ügyfél besétált a Nordstrom egyik üzletébe azt követően, hogy a cég felvásárolta a Northern Commercial Companyt. Az eredetileg a Northern Commercialnél vett abroncsgarnitúráját szerette volna becserélni. Bár a Nordstrom soha nem árult gumiabroncsot, gond nélkül elfogadta az árut, és készpénzben visszaadta az ügyfélnek a termék árát.
Jóllehet a Nordstrom „szó nélküli” termékvisszavételi politikája a mai napig nem változott, számos további példát lehetne említeni kivételes ügyfélszolgálatára. Értékesítési képviselői köszönőlapot küldenek a náluk vásárló vevőknek, és a speciális megrendeléseket a vevő otthonába házhoz szállítják. A pénztárgépekbe telepítettek egy Personal Book nevű eszközt, amellyel az értékesítők rögzíthetik és kikereshetik a vevők különleges preferenciáit, hogy így jobban személyre szabhassák a vásárlási élményt. A Nordstrom többcsatornás vásárlást kínál, lehetővé téve, hogy az interneten megvásárolt árut néhány órán belül az egyik üzletben át is lehessen venni.
A Nordstrom Fashion Rewards Program elnevezésű törzsvásárlói programja négy különböző szinten jutalmazza a vásárlókat éves vásárlásaik alapján. Az éves szinten 10 000 dollárt költő vásárlók ingyenes átalakítást, ingyenes házhoz szállítást, 24 órás sürgősségi divatsegély-forródrótot és személyes ügyintéző szolgáltatást vehetnek igénybe. A legnagyobb jutalomban részesülő vásárlók (20 000 dollár éves költéstől) privát „bevásárlótúrát” tehetnek, amely során előzetesen a vevő méretének megfelelő cikkekkel töltenek fel egyes próbafülkéket, pezsgővel és élő zongoramuzsikával várják őket, belépőjegyet kapnak a Nordstrom divatbemutatóira, valamint exkluzív utazási és divatcikkcsomagokhoz is hozzájuthatnak, például kiemelkedő eseményeken vehetnek részt.
Ez a stratégiai és gyakran költséges vevőközpontú megközelítés számos előnyt kínál a vállalatnak. Amellett, hogy az elmúlt több mint 100 évben a Nordstrom a minőség, a bizalom és a kiszolgálás luxusmárkájává vált, vásárlói még a nehéz időkben is hűségesen kitartottak mellette. A 2008–2009-es gazdasági válság idején a fennálló kapcsolat és a gond nélküli visszavételi politika miatt számos vevő a konkurencia helyett inkább a Nordstromban vásárolt.
A vállalat jelenleg 112 teljes körű termékválasztékot tartó áruházat, 69 Nordstrom Rack végkiárusító üzletet, két Jeffrey Boutique-ot és egy végkiárusító üzletet működtet, és az elkövetkező 10 évben 50 új boltot kíván nyitni. Valahányszor egy új üzlet nyitja meg kapuit, a Nordstrom kapcsolatot épít ki a környező közösséggel. Ennek érdekében nyitó gálát szervez szórakoztató programokkal, divatbemutatóval és páratlan vásárlási élménnyel társítva, és adományokat gyűjt helyi jótékonysági szervezetek számára.
A Nordstrom a jövőben is igyekszik megőrizni rugalmasságát. Új eszközöket és módszereket keres, amelyek segítenek elmélyíteni és fejleszteni a vásárlók és az eladók közötti kapcsolatot.
 
Kérdések
  1. Még hogyan tudna a Nordstrom kimagasló szolgáltatást nyújtani a vásárlóknak és fokozni a márka iránti hűséget?
  2. Milyen jelentős kockázatokkal kell a Nordstromnak számolnia, és kik a legnagyobb versenytársai?
 
Források: „Annual Reports”. Nordstrom.com; „Company History”. Nordstrom.com; Chantal Todé: „Nordstrom Loyalty Program Experience”. DMNews, May 4, 2007; Melissa Allison–Amy Martinez: „Nordstrom’s Solid December Showing Suggests Some Shoppers Eager to Spend”. Seattle Times, January 7, 2010.
 
Kiváló marketingmunka
 
Tesco
Ha megkérdeznénk a brit szupermarketlánc, a Tesco egyik vásárlóját, milyen volt a vásárlási élmény az 1980-as évek elején, bizonyára nem a „vevőbarát” lenne a válasza. Bár az üzletek és a termékválaszték frissítése 1983-ban kezdődött, a Tesco nem tudta levetkőzni a „rakd nagy halomba és add el olcsón” tömegpiaci kiskereskedő hírét, amely lemaradt az igényesebb piacvezető, a Sainsbury’shez képest. Ahhoz, hogy piacrészesedést tudjon a Sainsbury’stől rabolni, a Tescónak meg kellett változtatnia az üzleteiről kialakult képet. Úgy határozott, javítja a vásárlási élményt, s a javulást egy imázskampány segítségével fogja népszerűsíteni, hogy „sajátos ágazatunkban kikecmeregjünk ebből a gödörből”, ahogyan az ügynökség 1989-es közleménye fogalmazott.
1990 és 1992 között a Tesco 114 külön kezdeményezést indított az üzletek minőségének javítására. Például pelenkázó helyiségeket alakított ki, speciális cikkekkel, például francia háztáji csirkehússal bővítette kínálatát, valamint minőségi termékcsaládokat vezetett be. „A legkisebb is számít” címmel kidolgozott egy kampányt, és 20 különböző reklámban kommunikálta ezeket a pozitív változásokat, Mindegyikük a cég megközelítésének más-más aspektusára összpontosított: „hogy a vásárlók érdekei szerint cselekedjen.” Ennek eredményeként 1990 és 1995 között a Tescónak 1,3 millió új vásárlót sikerült megnyernie, akik hozzásegítették az árbevétel és a piacrészesedés növeléséhez, s 1995-ben még az addig piacvezető Sainsbury’st is megelőzte.
Ezt egy olyan kezdeményezés követte, amely a céget a tartós vevőkapcsolatok kiépítésének világklasszis példájává emelte: a Tesco Clubcard törzsvásárlói program beindítása. A Clubcard program nemcsak az adott vásárlóra szabott kedvezményeket és különleges ajánlatokat kínált, de hathatós adatgyűjtő eszközként is funkcionált, amely lehetővé tette, hogy a Tesco bármely versenytársánál jobban megismerje vevői vásárlási szokásait és preferenciáit. A Clubcard hűségkártya adataiból a vásárlási szokások alapján minden egyes vásárlóról összeállította annak egyedi „DNS-profilját”. Ehhez az adott vevő által megvásárolt minden egyes terméket 40 különböző szempontból osztályozta, például ár, méret, márka, környezetbarát jelleg, kényelem és egészségesség. Majd a DNS-profil alapján a Tesco vásárlói negyedévente kaptak egyet a 4 millió különböző Clubcard pontösszesítő kimutatás közül, amely célzott speciális ajánlatokat és egyéb promóciókat tartalmazott. Az üzletekben pultokat állított fel, ahol a Clubcard kártyatulajdonosok személyre szabott kuponokat nyomtathattak maguknak.
A kártya segítségével a Tesco hatékonyabbá tehette működését. A Clubcard kártyával történő vásárlások nyomon követésével feltárhatta az egyes termékek árrugalmasságát, és promóciós programokat dolgozhatott ki, amelyek több mint 500 millió dollár összegű megtakarításhoz vezettek. A vevőadatok alapján a cég minden egyes áruházra vonatkozóan meghatározta a termékválasztékot és a merchandising-megoldásokat, sőt az új üzletek helyszínéről is könnyebben tudott dönteni. A bevezetését követő 15 hónapon belül több mint 8 millió Clubcard kártyát adtak ki, s ebből 5 milliót rendszeresen használnak. A Tesco vevőközpontú stratégiája, amelyet a Clubcard kártya is támogat, az 1990-es évek elején elértnél is nagyobb sikerhez segítette a vállalatot. 1999-re a cég piacrészesedése az Egyesült Királyságban 15 százalékra emelkedett, s ugyanebben az évben a többi brit vállalat egymás után másodszor választotta a Tescót Nagy-Britannia leginkább csodált vállalatának.
A Tesco az azt követő években is azt a nyerő stratégiát alkalmazta, hogy felhasználja a vásárlóktól szerzett adatokat, s ezáltal uralni tudta a brit kiskereskedelmi piacot. A szupermarketek mellett általános és nem élelmiszer-ipari termékeket is árusító hipermarketeket kezdett nyitni. Ez a stratégiai növekedés nemcsak nagyobb kényelmet nyújtott a fogyasztóknak, akik jobb szeretnek mindent egy helyen megvenni, de a cég általános nyereségessége is javult. 2003-ban nem élelmiszer-ipari termékek esetében az átlagos haszonkulcs 9 százalék volt, szemben az élelmiszerek 5 százalékával, és a Tesco árbevételének közel 20 százaléka a nem élelmiszertermékek eladásából származott. Abban az évben a vállalat több CD-lemezt adott el, mint a Virgin Megastore-ok, és Cherokee ruházati termékcsaládja volt az Egyesült Királyság leggyorsabban növekvő márkája.
A Tesco telefonos vagy papír alapú megkérdezésekkel és vásárlói panelekkel széles körű vevőkutatást végzett, hogy tovább növelhesse vezető szerepét az élelmiszerek piacán. 2005-re az Egyesült Államok szupermarketjeiben történő költések 35 százalékát magáénak tudhatta. Ez közel kétszer akkora, mint legközelebbi versenytársa eredménye, és a teljes kiskereskedelmi eladások 14 százalékát jelentette. A 2000-es évek közepén a tengerentúlon próbált terjeszkedni. Ma 14 országban 4300 üzletet működtet, s kiemelt figyelmet fordít a nagy növekedéssel kecsegtető ázsiai piacokra. A vállalat az Egyesült Királyságban már bevált vevőközpontú stratégiákat alkalmazza az új piacokon való terjeszkedésre is.
A Tesco továbbra is diverzifikálja termékei és szolgáltatásai kínálatát, hogy még több fogyasztót el tudjon érni. A 1990-es évek végén a cég elindította saját internetszolgáltatását Tesco Broadband néven, és internet-hozzáférést kínál lakossági és vállalati ügyfeleknek egyaránt. 2000-es évek során távközlési cégekkel társulva létrehozta a Tesco Mobile és a Tesco Home Phone szolgáltatást, amelynek jelenleg 2 milliónál is több brit ügyfele van. Legutóbb a Royal Bank of Scotlanddel összefogva létrehozta a Tesco Bank bankdivíziót. Emellett a Tesco biztosítást, fogászati kezelési programokat, zeneletöltést és pénzügyi szolgáltatásokat is kínál. A Citigroup egyik elemzője szerint a lánc „olyan bűvészmutatványt hajtott végre, amelyre tudomásom szerint eddig más kiskereskedő nem volt képes. Vagyis a piac minden szegmensének elnyerte a tetszését.” E hőstettet úgy hajtotta végre, hogy három különböző Tesco-márkás árkategóriát hozott létre, amelyekkel mindenkit meg kíván nyerni: „Finest”, „Mid-range” és „Value”. Ezen túlmenően üzleteit hat különböző formátumba sorolta, attól függően, hogy hol találhatók, és ki a célközönségük. Növekvő sorrendben ezek a következők: Tesco Extra, Tesco Superstores, Tesco Metro, Tesco Express, One Stop és Tesco Homeplus.
A cég erőteljes terjeszkedése során – mind nemzetközileg, mind a termék- és szolgáltatáskínálat szintjén – hű maradt a Clubcard törzsvásárlói programhoz. A vásárlók ma már pontokat gyűjthetnek Clubcard kártyájukon, valahányszor Tescóban vásárolnak, vagy igénybe veszik Tesco valamely szolgáltatását (Tesco Mobile, Tesco Home Phone, Tesco Broadband, Tesco Credit Card vagy Tesco Financial), vagy az egyik Tesco-partner szolgáltatásait. A legutóbbi világméretű válság idején a Tesco speciális hűségpromóciókkal, például dupla jutalompontokkal adott lendületet a vásárlásoknak. A duplapontos promóció ideje alatt minden egyes elköltött font után 2 pont jár. 100 pontért a vevő egy 1 font értékű utalványt kap, amellyel bármilyen Tesco terméket vagy szolgáltatást megvásárolhat.
2009-ben a Tesco nyeresége elérte a 3 milliárd, árbevétele pedig a 59 milliárd fontot. Ma forgalmát és a piacrészesedését (30 százalék) tekintve a Tesco a legnagyobb brit kiskereskedő. Nyeresége alapján a Walmart után a világ második legnagyobb kiskereskedelmi vállalata.
 
Kérdések
  1. Mi a következő lépés a Tesco számára? Hol és hogyan tud növekedni? Kit fog megcélozni?
  2. Hogyan képes a Tesco törzsvásárlói programjait a következő szintre emelni?
 
Források: Richard Fletcher: „Leahy Shrugs Off Talk of a ‘Brain Drain,’„ Sunday Times (London), January 29, 2006; Elizabeth Rigby: „Prosperous Tesco Takes Retailing to a New Level”. Financial Times, September 21, 2005, p. 23; Laura Cohn: „A Grocery War That’s Not about Food”. BusinessWeek, October 20, 2003, p. 30; „The Prime Minister Launches the 10th Tesco Computers for Schools Scheme”. M2 Presswire, January 26, 2001; Ashleye Sharpe–Joanna Bamford: „Tesco Stores Ltd”. Paper presented at Advertising Effectiveness Awards, 2000; Hamish Pringle–Marjorie Thompson: Brand Spirit. New York: John Wiley & Sons, 1999; Hannah Liptrot: „Tesco: Supermarket Superpower”. BBC, June 3, 2005.

Marketingmenedzsment

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave