Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment


Alkalmazások

Marketingvita
Biztos, hogy a megfelelő ár egyben tisztességes is?
Az árakat gyakran a keresletnek megfelelően alakítják, vagy az alapján, hogy a fogyasztók mennyivel hajlandók többet fizetni bizonyos termékekért vagy szolgáltatásokért. Ugyanakkor sokakat felháborít a 2 dolláros ásványvíz, a 150 dolláros futócipő vagy az 500 dolláros koncertjegy.
Foglaljon állást: Az ár mindig az az összeg legyen, amelyet a vevők hajlandók fizetni, vagy Az árnak alapvetően a termék előállítási költségeit vagy a szolgáltatás nyújtásának költségeit kell tükrözni.
 
Vitatémák
Árazási módszerek
Gondolja végig a fejezetben ismertetett árazási módszerek, vagyis a haszonkulcselvű árazás, a tervezett megtérülésre alapozott árazás, az észlelt érték szerinti árazás, az értékelvű árazás, az igazodó árazás, valamint az aukciós árazás működését! Vevőként melyiket tartaná a leginkább elfogadhatónak? Miért? Változatlan átlagár mellett Ön azt szeretné inkább, hogy a vállalat: (1) ugyanolyan áron adja termékeit, és ne változtasson rajtuk, vagy hogy (2) az év nagy részében valamivel drágábban adja termékeit, viszont alkalmanként szállítsa le valamennyire azok árát?
 
Kiváló marketingmunka
 
eBay
1995-ben Pierre Omidayar francia-iráni bevándorló megírta egy aukciós weboldal kódját, amelyen mindenki ugyanúgy hozzáférhet a globális piactérhez. Omidayar alig hitt a szemének, amikor egy gyűjtő megvásárolta az első tárgyat, ami egy működésképtelen lézeres mutatópálca volt, 14,83 dollárért.1010 A honlap rövid idő alatt kiterjedt aukciós portállá nőtte ki magát, ahol a baseballjátékosokat ábrázoló, gyűjthető kártyáktól a Barbie-babákig bármit árverésre bocsáthattak a látogatók. Majd újabb lendületet kapott, amikor a vevők és a kisvállalkozások felfedezték, hogy az eBayen hatékonyan el lehet érni az új fogyasztókat és más vállalkozásokat. A nagyvállalatok pedig a rajtuk maradt készleteket igyekeztek itt értékesíteni. Ma a világ legnagyobb online piacterén szinte bárki bármilyen terméket vagy szolgáltatást vehet vagy eladhat. A készülékektől és számítógépektől kezdve egészen az autókig és az ingatlanokig az eladók bármit felkínálhatnak eladásra, feltéve, hogy nem illegális és nem ellentétes az eBay szabályaival és politikájával.
Az eBay sikere árazási forradalmat indított el, lehetővé téve a vevőknek, hogy megszabják, mennyit hajlandók egy cikkért fizetni. Az eredmény mindkét oldal számára üdvös, hiszen a vevők a kezükben tarthatják az irányítást, és a lehető legjobb áron vásárolhatnak, míg az eladók az oldal hatékonyságának és széles közönségének köszönhetően nyerségre tehetnek szert. A vevők és eladók évekig a piaci érték nem hivatalos útmutatójaként használták az eBayt. De még az a vállalat is, amely új tervezésű termékkel rukkolt elő, és meg kívánta ismerni valaminek a piaci árát, legyen az fénymásoló gép vagy egy új DVD-lejátszó, felment az eBayre.
Idővel fix áras „vedd meg most” jellegű ajánlatokat is kezdett kínálni azoknak, akik nem akarnak egy aukcióra várni, és hajlandók kifizetni az eladó által kért árat. A fixáras megoldást az eladók a „legjobb ajánlat” opciónál is alkalmazhatják, amelyben az eladó ellenajánlatot tehet az adott ajánlatra, vagy azt visszautasíthatja vagy elfogadhatja.
Az eBay globális hatóköre jelentős eredményt hoz a cég konyhájára. 2009-ben több mint 60 milliárd dollár értékben találtak gazdára cikkek az eBayen – vagyis másodpercenként 2000 dollár értékben. Az oldalnak 405 millió regisztrált és 90 millió aktív felhasználója van, és 81 millió egyedi látogató keresi fel havonta. Több mint 1 millióan az itt folytatott adásvételből élnek. Maga az eBay nem vásárol árukészletet és az oldalán elhelyezett termékek nem az ő tulajdonában vannak. Pénze a beszedett díjakból van: az egyes felkínált tételek után közzétételi díjból plusz az aukció végső ára vagy a fix ár alapján számított díjból. Például, ha egy cikk 60 dolláros áron talál gazdára, az eladó az első 25 dollár után 8,75 százalékos jutalékot fizet (2,19 dollárt) plusz a fennmaradó 35 dollár után 3,5 százalékot (1,23 dollárt). Így az adásvétel végső értéke alapján fizetendő díj 3,42 USD. Ezt az árképzési struktúrát úgy alakították ki, hogy vonzza a nagyobb összegben eladókat és elriassza azokat, akik csak néhány olcsó cikket kínálnak fel megvételre. Most, hogy az eBay már rengeteg más kategóriába is belépett – a hajóktól és autóktól, az utazástól és a jegyárusítástól kezdve egészen az egészségügyig és szépségápolásig vagy a lakásfelszerelésig és a kertig –, a gyűjthető tárgyak az eBay forgalmának mindössze néhány százalékát adják.
Az eBay üzleti modellje azon alapul, hogy összehozza egymással azokat, akik amúgy nem találnának egymásra. Ez volt az első példa online közösségi hálózatépítésre, évekkel a Twitter és a Facebook megjelenése előtt. A fogyasztók bizalma a honlap sikerének egyik kulcsfontosságú tényezője. Bár a szkeptikusok kezdetben megkérdőjelezték, hogy a fogyasztók hajlandók-e bármit is idegenektől vásárolni, Omidayar hitt abban, hogy az emberek alapvetően jók. Az eBay szervezői két téren nagyon ügyesek voltak: keményen dolgoztak azon, hogy honlapjukból közösséget formáljanak, és olyan eszközöket fejlesztettek, amelyek segítenek megszilárdítani az idegenek iránti bizalmat. A vállalat az egyes tranzakciókról adott visszajelzés alapján nyomon követi és nyilvánossá teszi a vevők és eladók megítélését. Az eBay visszajelzésadó szolgáltatását 2007-ben négy különböző eladói kategóriával egészítette ki. Ezek a következők: leírás szerinti cikkek, kommunikáció, szállítási idő, valamint szállítási és kezelési minősítés. A minősítés névtelen, de más vevők is láthatják. A legjobb minősítésű eladók a keresési találatok elején szerepelnek.
A „Vevő hangja” elnevezésű program révén az eBay több millió szenvedélyes felhasználójának beleszólása van a vállalat valamennyi fontos döntésébe is. Néhány havonta az eBay mintegy tucatnyi eladónak és vevőnek kérdéseket tesz fel a cég működésével kapcsolatban, valamint hogy milyen további elvárásaik vannak a vállalattal szemben. Legalább kétszer egy héten egyórás telefonkonferencián faggatja a felhasználókat szinte az összes új funkcióról vagy vállalati politikáról. Ennek eredményeképpen a felhasználók (az eBay ügyfelei) tulajdonosként érezhetik magukat, akik megteszik a kezdő lépést ahhoz, hogy a vállalat újabb és újabb területekre lépjen.
Az eBay arra törekszik, hogy újabb szolgáltatásokkal, partnerkapcsolatokkal és beruházásokkal tovább építhesse közösségét és összehozza egymással az embereket a világ különböző pontjairól. 2002-ben felvásárolta a PayPal online fizetési portált azt követően, hogy az eBay tagjai egyértelművé tették, hogy a PayPalen keresztüli fizetési módozatot részesítik előnyben. A felvásárlás felszámolta a pénznem és a nyelv jelentette korlátok egy részét, s így a kereskedők könnyen eladhatják termékeiket szerte az egész világon. 2005-ben a Skype internetes telefonszolgáltatót is megvásárolta, s ez lehetővé tette a vevőknek és eladóknak, hogy telefonon vagy videotelefonon ingyenesen kommunikáljanak egymással, valamint további reklámbevételt eredményezett az eBaynek.
2009-ben a Skype többségi részesedését eladta, és inkább e-kereskedelmi és fizetési üzletágaira koncentrált, felvásárolva a Shopping.com, a StubHub, a Bill Me Later és egyéb cégeket. Ma 39 piacon van jelen világszerte.
Bár az eBay a dot-com boom egyik kedvence volt és azóta óriási sikert ért el, a kihívások őt sem kímélik. Ilyen például a világméretű recesszió, a Google-lal folytatott, fokozódó verseny, valamint a Kínához hasonló problémás piacokon való globális terjeszkedés nehézségei. Meg Whitman vezérigazgató 10 évig állt a vállalat élén, míg 2008-ban nyugdíjba nem ment. Helyét John Donahue vette át. Az új vezetés alatt a vállalat továbbra is egyik alapvető meggyőződésére összpontosít: befektetés és erős elkötelezettség olyan technológiák iránt, amelyek segítik összehozni az embereket. Legutóbb azt kívánta elérni, hogy az eBay.com mobilalkalmazással is elérhetővé váljon, az iPhone-nal is működjön és környezetbarátabbá váljon. Ennek köszönhetően az cég évek óta olyan listák élén szerepel, mint a Newsweek Amerika legzöldebb vállalatai és a Fortune A 100 legjobb munkahely rangsora.
 
Kérdések
  1. Miért lehetett az eBay mint online aukciós piactér sikeres, míg sokan mások kudarcot vallottak?
  2. Értékelje az eBay díjszerkezetét! Optimális, vagy lehetne rajta javítani? Miért? Hogyan?
  3. Mi a következő lépés az eBay számára? Hogyan növekedhet tovább, ha a vevőkre és eladókra egyaránt szüksége van? Mi lehet ennek a növekedésnek a forrása?
 
Források: Douglas MacMillan: „Can eBay Get Its Tech Savvy Back?” BusinessWeek, June 22, 2009, pp. 48–49; Cattherine Holahan: „eBay’s New Tough Love CEO”. BusinessWeek, February 4, 2008, pp. 58–59; Adam Lashinsky: „Building eBay 2.0”. Fortune, October 16, 2006, pp. 161–164; Matthew Creamer: „A Million Marketers”. Advertising Age, June 26, 2006, pp. 1, 71; Clive Thompson: „eBay Heads East”. Fast Company, July–August 2006, pp. 87–89; Glen L. Urban: „The Emerging Era of Customer Advocacy”. MIT Sloan Management Review, Winter 2004, pp. 77–82; link
 
Kiváló marketingmunka
 
Southwest Airlines
A Southwest Airlines 1971-ben kevés tőkével, de annál nagyobb magabiztossággal lépett be a légiutas-szállítás iparágába. Magát LUV (vagyis „szeretet”) légitársaságként hirdetve, a vállalat első logójának egy csillogó piros szívet választott, és bolondos dolgokkal kívánt beszédtémává válni és ügyfeleket szerezni. A szexis piros-narancssárga színű rövidnadrágba öltözött légikisasszonyok Love Bites márkájú földimogyorót és Love Potions elnevezésű italokat szolgáltak fel.
Ahogy a Southwest növekedett, reklámjai már a társaság alacsony áraira, sűrűn közlekedő járataira, pontosan érkező gépeire és repülésbiztonsági statisztikáira, valamint a csomagok ingyenes szállítására irányították a figyelmet. A vidámság szelleme a cég minden reklámját áthatja, s humoros reklámjaival szinte gúnyt űzött önmagából, és ezzel fejezi ki meleg, barátságos személyiségét. Egyik tévéreklámjában egy kis zacskó mogyoró szerepelt, s rajta a felirat: „A Southwest repülőgépein ilyen ételt szolgálunk fel… Csekélység, de az áraink is ugyanilyen csekélyek.” Még ma is zajló „Szeretne elmenekülni?” kampányában kényes helyzeteket mutat be, s így próbál hatni a fogyasztókra. Szlogenje pedig „Ding! Most már elhagyhatják tartózkodási helyüket” az egyik fedélzeti közlemény önparódiája. Ez a könnyed attitűd mintegy átvezeti az utasokat a szórakoztató fedélzeti hangosbemondásokhoz, a terminálban dalra fakadó személyzet és a számos, személyre szabott repülőgép látványához. Az egyiket kardszárnyú delfinre, a „Lone Star One”-t Texas állam zászlajának színeire festették, a „Slam Dunk One” (magyarul zsákolj egyet!) pedig a légitársaságnak az amerikai nemzeti kosárlabda-bajnoksággal, az NBA-vel kötött partnerségi megállapodására utal.
A Southwest üzleti modellje a folyamatok áramvonalasításán alapul, ami az olcsó repülőjegyekben és az elégedett ügyfelekben nyilvánul meg. Számos lépést tesz a megtakarítás érdekében, és a megtakarított összeget olcsó repülőjegyárak formájában továbbadja az utasoknak. Több mint 3100 rövid távú, nonstop járata közlekedik naponta – egy repülőgépre számítva több utast szállít, mint bármely másik légitársaság. Mindegyik gép átlagosan 6,25-ször emelkedik a levegőbe, vagyis közel 12 órát tölt fent naponta. Erre azért képes, mert kerüli a hagyományos gyűjtő-elosztó (hub-and-spoke) repülési rendszert, és rendkívül gyorsan képes felkészíteni a repülőgépet egy újabb útra. Az első években alig 10 perc alatt sikerült útra kész állapotba hoznia gépeit. Ma ehhez átlagosan 20–30 percre van szüksége – ami még így is a legjobbnak számít az ágazatban, és fele annyi, mint az iparági átlag. A Southwest egyedülálló ültetési rendszere is roppant praktikus. Az ülőhelyek számozása helyett az utasok az utasfelvétel során három (A, B és C) csoport valamelyikébe kerülnek, és kapnak egy számot. A szám azt mutatja, hogy a kapunál hol kell az utasnak sorban állnia. Először az A csoport száll fel a repülőgépre, s a fedélzetre érve oda ülhetnek, ahová akarnak.
A Southwest azt a terjeszkedési stratégiát választotta, hogy olyan új piacokra lép be, amelyeket más légitársaságok drágán és elégtelenül szolgálnak ki. A vállalat megítélése szerint bármely új piacon harmadával vagy felével tudja csökkenteni a jegyárakat, és mindenhol, ahol megjelenik, bővíti a piacot, mert olyanok számára is elérhetővé teszi a repülést, akik korábban nem engedhették meg maguknak. Jelenleg 35 állam 68 városába repül, és a legnagyobb városok repülőterei helyett többnyire olyanokat vesz igénybe, ahol alacsonyabbak a költségek és kevesebb a torlódás – ez a tényező is hozzájárul a gépek gyorsabb felkészítéséhez és a jegyárak csökkentéséhez.
További egyedülálló költségtakarékossági stratégiája, hogy a Southwest úgy döntött, minden járatán Boeing 737-esekkel repül. Ez leegyszerűsíti a pilóták, a légi utaskísérők és a szerelők betanítási folyamatát, a vezetőség pedig gyorsan és egyszerűen cserélheti le repülőgépeit, szervezheti át repülőgép-személyzetét vagy helyezheti át szerelőit.
Egy légitársaság legnagyobb kiadása az üzemanyag. Az iparág szakmai képviselete, az Air Transport Association szerint jelenleg az üzemanyag a jegyár 40 százalékát teszi ki, míg nyolc évvel ezelőtt ez csak 15 százalék volt. A Southwest legnagyobb költségmegtakarítási technikáját és versenyelőnyét régóta az a program jelenti, amellyel évekkel előre vásárolt opciókkal biztosítja magát az üzemanyagárak emelkedése ellen. Sok hosszú távú szerződésének köszönhetően a légitársaság hordónként 51 dollárért vásárolhat üzemanyagot, ami jelentős megtakarítást eredményezett, különösen a 2000-es évek olajárrobbanásakor, amikor az olaj ára átlépte a hordónkénti 100 dolláros árat. Elemzői becslések szerint a Southwest fedezeti ügyleteivel a mai napig több mint 2 milliárd dollárt takarított meg.
A kisebb gépek kevesebb üzemanyagot fogyasztanak, ezért a Southwest például úgy csökkenti gépei súlyát, hogy minden este nagynyomású mosóval lemossa repülőgépeiről a koszt. A mellékhelyiségben használatos víz mennyiségét csökkentette, üléseit pedig könnyebb modellekre cserélte. A légitársaság több mint 5,5 milliárd liter üzemanyagot fogyaszt évente, így minden apró változtatás sokat számít. Úgy becsüli, ezekkel a változtatásokkal alig három hónap alatt 1,6 milliárd értékű üzemanyagköltséget takarít meg.
A Southwest élen járt olyan a szolgáltatások és programok bevezetésében, mint az aznapi teherszállítás, az időseknek nyújtott kedvezmények, a „Vidám jegyárak” és a „Jegy nélküli utazás”. A légitársaságok között elsőként készített honlapot, elsőként aktualizálta folyamatosan jegyárait, és először indított blogot. Annak ellenére, hogy alacsony viteldíjairól és egyszerű szolgáltatásairól híres, sikerült belopnia magát az utazók szívébe. Az ügyfelek kiszolgálása terén folyamatosan a légitársaságok ragsorának élén áll, és éves szinten az egy utasra jutó panaszok aránya nála a legalacsonyabb.
Fortune magazin 1997 óta minden évben a Southwestet kiáltja ki Amerika legkedveltebb légitársaságának, 2007-ben Amerika ötödik legkedveltebb vállalata volt, és az öt legjobb amerikai munkahely egyike. A cég pénzügyi eredményei is legalább ilyen látványosak: a vállalat idestova 37 éve nyereséges. 2001. szeptember 11-ike óta egyedüliként minden negyedévet plusszal zárt, és egyike azon keveseknek, amelyek a lassuló gazdaság és a terrorizmustól való félelem miatti visszaesés ellenére nem kényszerültek elbocsátásokra.
Bár a szexis rövidnadrág rég a múlté, a szerető szellem továbbra is ott lakozik a Southwest szívében. A New York-i tőzsdén a cég részvényének szimbóluma a „LUV” szó, és a cégen belül is mindenütt piros szívek virítanak. Ezek a szimbólumok a Southwest-alkalmazottak szellemiségét jelképezik, akik „törődnek magukkal, egymással és a Southwest ügyfeleivel”. „Árainkat mások is követhetik, repülőgépeinket és útvonalainkat utánozhatják. De leginkább vevőszolgálatunkra vagyunk büszkék” – mondta Sherry Phelps, a vállalat foglalkoztatásért felelős igazgatója. Ezért a Southwest olyan embereket keres és alkalmaz, akik képesek másokat is lelkesíteni. Sőt a humorérzék is fontos kiválasztási szempont az alkalmazáshoz. Ahogy az egyik dolgozó kifejtette: „Bárkit bármilyen munkakörbe be lehet tanítani, de jó kedélyt nem adhatunk.” S az érzést az ügyfelek is viszonozzák. Amikor a Southwest 2004-ben három nagyvárosban kénytelen volt bezárni foglalási központjait, egy alkalmazottat sem küldött el, hanem inkább fizette áthelyezésük és ingázásuk költségeit.
 
Kérdések
  1. A Southwest mesteri szintre fejlesztette az alacsony jegyárak modelljét, és ezt pénzügyi eredményei is bizonyítják. Vajon a többi légitársaság miért nem utánozza a Southwest modelljét?
  2. Milyen kockázatokkal kell a Southwestnek számolnia? Fapados légitársaságként még nehéz gazdasági időkben is sikeres lehet?
 
Források: Barney Gimbel: „Southwest’s New Flight Plan”. Fortune, May 16, 2005, pp. 93–98; Melanie Trottman: „Destination: Philadelphia”. Wall Street Journal, May 4, 2004; Andy Serwer: „Southwest Airlines: The Hottest Thing in the Sky”. Fortune, March 8, 2004; Colleen Barrett: „Fasten Your Seat Belts”. Adweek, January 26, 2004, p. 17; Jeff Bailey: „Southwest Airlines Gains Advantage by Hedging on Long-Term Oil Contracts.” New York Times, November 28, 2007; Michelle Maynard: „To Save Fuel, Airlines Find No Speck Too Small”. New York Times, June 11, 2008; Daniel B. Honigan: „Fred Taylor Leads Southwest Airlines’ Customers to New Heights of Customer Satisfaction”. Marketing News, May 1, 2008, pp. 24–26; Matthew Malone: „In for a Landing”. Condé Nast Portfolio, August 2008, pp. 91–93; link.
1010 Egyesek tévesen úgy vélik, hogy az eBay azért jött létre, hogy segítsen Omidayar barátnőjének Pez cukorkatartókat felkutatni és gyűjteni. Ezt a sztorit azonban csak az egyik alkalmazott találta ki, hogy kezdetben felkeltse az érdeklődést a vállalat iránt.

Marketingmenedzsment

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave