Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment

Alkalmazások

Marketingvita

Az országos márkák gyártói is szállítsanak-e kereskedelmi márkákat?

A Ralston-Purina, a Borden, a ConAgra és a Heinz mindannyian beismerték, hogy – néha gyengébb minőségű – kereskedelmi márkaként forgalomba kerülő termékeket is szállítanak. Mások azonban kritizálják ezt a „ha nem tudod őket legyőzni, csatlakozz hozzájuk” jellegű stratégiát. Arra hivatkoznak, hogy ha ezek a lépések napvilágra kerülnek, zavart okozhatnak, vagy akár a fogyasztók azon vélekedését is megerősíthetik, hogy egy adott kategóriához tartozó valamennyi márka valójában azonos.

Foglaljon állást: A gyártók nyugodtan értékesítsenek számukra bevételi forrást jelentő, kereskedelmi márkákat is, vagy Az országos gyártóknak nem szabad kereskedelmi márkákkal foglalkozniuk.

Vitatémák

Vevőlojalitás a kiskereskedelemben

Gondoljon kedvenc üzleteire! Mit tesznek annak érdekében, hogy hűséges vásárlójuk legyen? Milyen bolti élmények nyerik el leginkább a tetszését? Min tudnának még javítani?

Kiváló marketingmunka

Zara

A spanyol Zara, amely modern, divatos ruhákat kínál jutányos áron, Európa vezető ruházati kiskereskedőjévé nőtte ki magát. A 8,7 milliárd dollár forgalmú és több mint 1500 üzletet működtető vállalat sikerét annak köszönheti, hogy gyakorlatilag a kiskereskedelmi ágazat minden hagyományos szabályát megszegte.

Első üzletét 1975-ben nyitotta. Az 1980-as években a Zara alapítója Amancio Ortega számítógépes programozókkal együttműködve kidolgozott egy új elosztási modellt, amely forradalmasítani kívánta a ruhaipart. Ez az új modell számos stratégiai lépésben alig két hétre csökkentette a tervezéstől az elosztásig tartó átfutási időt – ami a hat-kilenc hónapos iparági átlaggal összevetve óriási különbség. Ennek eredményeképpen a vállalat megközelítőleg 20 000 különböző cikket gyárt évente, mintegy háromszor annyit, mint amennyit a Gap vagy a H&M készít egy évben. Az átfutási időt a versenytársakhoz képest töredékére csökkentve a Zara „gyors divatot”, kínálhat fogyasztóinak, megfizethető áron. Sikerességét négy kulcsfontosságú stratégiai elem adja:

Tervezés és gyártás. Spanyolországi központjában a cég több száz divattervezőt foglalkoztat. Így folyamatosan születnek és készülnek az újabb és újabb stílusok, míg másokat új színekkel vagy mintákkal frissítenek fel. Az új ruhaterveket azért tudja ilyen gyorsasággal legyártani, mert gyártó létesítményeinek fele a közelben, Spanyolországban, Portugáliában és Marokkóban helyezkedik el. Minden egyes kollekcióból csupán kis mennyiséget gyárt, és felvállalja az eseti áruhiányt is, hogy megőrizze a kizárólagosság imázsát. A hosszabb ideig használható ruhák, például a pólók készítését olcsóbban dolgozó ázsiai és törökországi beszállítókhoz szervezi ki. A gyártási folyamat szigorú ellenőrzésével a Zara jóval gyorsabban fejlődhet, mint bármely versenytársa, és minden héten újabb és újabb stílusokat szállít üzleteibe.

Logisztika. A Zara valamennyi árucikkét – származási helyüktől függetlenül – Spanyolországból osztja el. Disztribúciós folyamatát úgy alakította ki, hogy a megrendelés kézhezvételétől számítva Európában átlagosan 24, az Egyesült Államokban és Ázsiában pedig 48 órán belül leszállítja a kért árut az üzletekbe. Az, hogy termelő létesítményeinek 50 százaléka a közelben található, kulcsfontosságú szerepet játszik e modell sikerében. A Zara valamennyi boltja egy héten kétszer kap új árut, és az egyes kollekciók alacsony darabszáma nemcsak újra és újra a Zara üzleteibe vonzza a vásárlókat, de arra is csábítja őket, hogy hamarabbra időzítsék vásárlásaikat. Míg Spanyolországban az átlagos vásárló egy évben háromszor tér be a főutca valamelyik üzletébe, a Zara butikjaiba átlagosan 17 alkalommal látogat el. Némely rajongók pontosan tudják, mikor érkezik új szállítmány, és aznap korán reggel ott vannak az üzletben, hogy az elsők között juthassanak hozzá a legutolsó divathoz. E gyakorlatból adódóan az év folyamán végig nagy a forgalom, és a vállalat több terméket adhat el teljes áron – árukészletének 85 százalékát szemben a 60 százalékos iparági átlaggal.

Vevők. Minden a Zara vevői körül forog. A kiskereskedő az üzletvezetők napi jelentései alapján reagál a vevők változó igényeire, a trendekre és ízlésekre, mert mindig tudja, mely termékek és stílusok találtak vevőre, és melyek nem. A menedzserek, akiknek a fizetése néha akár 70 százalékban jutalékból származik, nagyon is érdekeltek abban, hogy folyamatosan naprakészek legyenek. A Zara ruhatervezőinek nem kell megjósolniuk, hogy milyen divatirányzatok várhatók a jövőben. Ők csupán a vásárlók visszajelzéseire reagálnak – ez jó, ez nem jó –, és ha valami nem a tervek szerint sikerül, akkor az adott termékcsaládot azonnal leveszik a polcokról. A cég így csökkenti veszteségeit, ami amúgy is minimális, tekintve, hogy minden egyes stílusból kis mennyiség készül.

Üzletek. A Zara még soha nem folytatott reklámkampányt. A 90 százalékban saját tulajdonában lévő üzletek képviselik a fő reklámeszközt, és a világ minden pontján rangos, nagy forgalmú helyszíneken találhatók. Rendszeresen sok időt és energiát fordít a kirakatok változtatására, hogy ezzel is becsalogassa a vevőket. Más kiskereskedőkkel összehasonlítva – amelyek árbevételük 3-4 százalékát költik nagyszabású márkaépítő kampányokra – a Zara mindössze 0,3 százalékot fordít márkaépítésre.

A cég azért sikeres, mert minden tevékenység irányítása az ő kezében van – a tervezés, a gyártás és a forgalmazás is. Daniel Piette, a Louis Vuitton divatigazgatója szerint a Zara „valószínűleg a leginnovatívabb és legpusztítóbb kiskereskedelmi cég a világon”. Most, amikor a Zara új piacokon és országokban terjeszkedik, fennáll a veszélye annak, hogy némileg veszít gyorsaságából, és keményen kell dolgoznia azon, hogy világszerte továbbra is ugyanazt az „újdonságot” kínálhassa, amelyet Európában annyira jól csinál. Kissé megkésve ugyan, de az interneten is értékesítési akcióba kezdett, amelyet meglévő üzleti modelljébe kell majd integrálnia.

Kérdések

Vajon a Zara modellje más kiskereskedőknél is működne? Miért vagy miért nem?
Hogyan fog a Zara sikeresen terjeszkedni világszerte ugyanazzal a gyorsasággal és azonnali divattal?

Források: Rachel Tiplady: „Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion.” BusinessWeek, April 4, 2006; enotes.com, Inditex overview; „Zara: A Spanish Success Story”. CNN, June 15, 2001; „Fashion Conquistador”. BusinessWeek, September 4, 2006; Caroline Raux: „The Reign of Spain”. The Guardian, October 28, 2002; Kerry Capell: „Zara Thrives by Breaking All the Rules”. BusinessWeek October 20, 2008, p. 66; Christopher Bjork: „Zara Is to Get Big Online Push”. Wall Street Journal, September 17, 2009, p. B8.

Kiváló marketingmunka

Best Buy

A Best Buy szórakoztatóelektronikai cikkek legnagyobb kiskereskedője az egész világon. Forgalma 2009-ben elérte a 34,2 milliárd dollárt. Az 1980-as években az értékesítés virágzott, amikor a Best Buy az USA-ban terjeszkedni kezdett, és néhány kockázatos üzleti döntést hozott, például azt, hogy értékesítőszemélyzetének jutalék helyett fizetést ad. Ez a döntés még fogyasztóbarátabb, felszabadultabb vásárlói légkört teremtett, és az árbevétel szinte azonnal megugrott. Az 1990-es években kibővítette számítógépes kínálatát, és 1995-re az otthoni személyi számítógépek legnagyobb eladójává fejlődött, ami az internet terjedésének korszakában hathatós pozíciónak bizonyult.

A századfordulón a Best Buy új versenytársakat kapott, a Costcót és a Walmartot, amelyek bővíteni kezdték műszaki osztályaikat és termékkínálataikat. A vállalat úgy vélte, a legjobb módja annak, hogy megkülönböztesse magát másoktól az, ha nagyobb figyelmet fordít a vevőszolgálatra, valamint a termékekre jótállást és olyan személyes szolgáltatásokat kezd kínálni, mint az üzembe helyezés és a házhozszállítás. Roppant nyereséges és stratégiai szempontból kiváló döntésnek bizonyult, hogy felvásárolta a Geek Squad nevű non-stop számítógépes szolgáltatóvállalatot, hiszen az otthoni és a kisebb irodai hálózatok kezdtek egyre bonyolultabbá válni, és megnőtt az igény a számítógépes segítségnyújtás iránt. 2004-re a Best Buy valamennyi üzletében kialakított egy Geek Squad állomást, és áruházaiban, online, telefonon és a fogyasztók otthonában is kínált számítógépes szolgáltatásokat.

Ma a Best Buy a vevőközpontúságnak nevezett vállalati stratégiát alkalmazza. Hatalmas vevőkörét néhány specifikus célpiacra szegmentálta, mint például a tehetős technikarajongó, az elfoglalt külvárosi anyuka, a fiatal kütyümániás és az árérzékeny családapa. Majd kiterjedt kutatás és elemzés segítségével meghatározza, mely szegmensek a legjövedelmezőbbek az egyes piacokon. Végül üzleteit úgy alakítja ki és alkalmazottait aszerint képezi ki, hogy ezeket a vásárlókat vegyék célba, és arra buzdítsák őket, hogy újra és újra térjenek be a Best Buy egyik áruházába. Például a tehetős technikarajongókat megcélzó üzletekben külön házimoziosztály működik felkészült eladókkal, akikkel részletesen meg lehet vitatni a különböző funkciókat és lehetőségeket. Azokban az áruházakban, ahová sok külvárosi anyuka jár vásárolni, személyes vásárló asszisztensek segítenek az anyukáknak abban, hogy mielőbb megtalálják a nekik megfelelő árucikkeket.

Néha előfordul, hogy egy új típusú jövedelmező vásárló tér be az egyik áruházba. A Texas tengerpartján fekvő Baytown városában a helyi Best Buyban gyakran felbukkanó, kelet-európai vendégmunkásokra lettek figyelmesek, akik teherszállító hajókon és olajszállító tartályhajókon dolgoznak. Ezek a nők és férfiak drága szabadidejüket azzal töltötték, hogy elszaladtak a legközelebbi Best Buy áruházba, és felvásárolták az Apple iPodokat és laptopokat, amelyek az Egyesült Államokban olcsóbban kaphatók, mint Európában. Hogy eme egyedi fogyasztók igényeit is kielégítse, a helyi Best Buy átrendezte az áruházat, az iPodokat, a MacBookokat és ezek kiegészítőit az üzlet hátsó részéből előre helyezte, és könnyen érthető tájékoztató jelzéseket szerelt fel. S az eredmény: ezek az európai munkások 67 százalékkal többet vásároltak.

Ez a helyi leleményesség és az a törekvés, hogy minden piac és szegmens igényeit ki lehessen elégíteni, hozzásegítette a Best Buyt ahhoz, hogy túlélje az elektronikai válságot, míg versenytársai, például a CompUSA és a Circuit City csődbe mentek. Az üzleti élet kemény, alacsonyak a haszonkulcsok és a termékek folyamatosan fejlődnek. Ám a maga több mint 1300, például Kanadában, Mexikóban, Kínában és Törökországban működő áruházával a Best Buy 19 százalékos piacrészesedéssel rendelkezik, és megbízható, fogyasztóbarát márkaként tekintenek rá.

Kérdések

Minek köszönheti a Best Buy a sikerét? Milyen kockázatok leselkednek rá a jövőben?
Hogyan tudna még a Best Buy a Walmarthoz hasonló, új riválisaival és az online vállalatokkal versenyezni?

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

Marketing Gazdaság

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero