9.3.1. A „hang” típusai

• Indirekt: indirekt kommunikáció esetén a vezetés az alkalmazottak által választott vagy a szakszervezet által delegált képviselővel folytatja az egyeztetést. Mivel a felsővezetés, illetve a HR-es is sokszor részt vesz a folyamatban, az mind tartalmában, mind a külsőségekben formális, és az előírásoknak, jogszabályoknak megfelelően zajlik. A vezetők számára ez a fajta kommunikáció komoly kihívást jelenthet, mivel a terveket meg kell vitatni a képviselőkkel, és az általuk felvetett javaslatokra is reagálni kell. Mindez bonyolulttá teszi a folyamatot, és jelentősen megnöveli a tárgyalás/egyeztetés időtartamát.
  Az egyeztetés tárgyát képező probléma jellege és az érintett vezetői kör alapján eltérő mértékű alkalmazotti részvételre lehet szükség. Az egészség- és balesetvédelem kérdésében a legtöbb országban a munkáltatót törvény kötelezi a munkavállalók bevonására a munkakörhöz kapcsolódó veszélyek azonosításának és elhárításának megvitatására abban az esetben is, ha pl. új technológiát készülnek bevezetni (lásd ezt a 4.6. alfejezetben is). Ugyanakkor ugyanez a munkáltató nem fogja ugyanilyen mértékben bevonni a munkavállalókat a marketing vagy az elosztás területét érintő kérdések megvitatásába, ha egyáltalán sor kerül bármilyen fokú megkérdezésükre. Csoportos létszámleépítés előtt azonban az Európai Unió tagországaiban (ahogy ezt az 5. fejezet is említi) irányelv írja elő a munkavállalók képviselőivel történő konzultációt (Boxall – Purcell, 2011).
• Direkt: ez a kommunikációs forma a munkavállaló és közvetlen felettese között, illetve egy teamen belül jelenik meg. Az érintettek köre miatt ez a fajta kommunikáció meglehetősen informális. Minél tapasztaltabb, elkötelezettebb, képzettebb és önállóbb a munkavállaló, annál gyakoribb ennek előfordulása.
  Az 1980-as évektől kezdődően Európában a direkt munkahelyi kommunikáció terjedése tapasztalható. Az Egyesült Királyságban a munkahelyek 91%-ában a vezetés és a munkavállalók közötti kommunikáció személyes megbeszélés (értekezlet) keretében történik, valamint a munkahelyek 34%-a használja az intranetet erre a célra. A munkahelyek 72%-ában van jelen a team-munka, ami szintén a direkt kommunikációt segíti elő. A direkt kommunikáció elsősorban az 50 főnél kevesebb munkavállalót foglalkoztató munkáltatók esetében jellemző, és ezeken a munkahelyeken magasabb a kommunikációval való elégedettség mértéke is (Boxall – Purcell, 2011). Nagyobb dolgozói létszám mellett megnő a beosztottak és a vezetők közötti hatalmi távolság, és a létszámból adódóan személytelenebb és formalizáltabb a munkahely jellege. Ez szinte automatikusan együtt jár az indirekt részvétel és kommunikáció megjelenésével.
  Magyarországon az alkalmazottakhoz szóló kommunikáció jellemző formáit a 2014–15-ös CRANET-kutatás eredményeiből ismerhetjük (lásd 9.4. táblázat). Ezek szerint a privát szférában Magyarországon is legnagyobb arányban a direkt kommunikáció a jellemző, mivel döntő többségben közvetlenül a felsővezetőktől vagy a közvetlen felettesek révén értesülnek az alkalmazottak a tudnivalókról. A kommunikáció terén az elektronikus formák térnyerését tapasztalhatjuk, illetve elég gyakori, hogy az alkalmazottak team-tájékoztatókon kapják meg a szükséges információt. A szakszervezeti megbízottak és az üzemi tanácsok szerepe jelentősen háttérbe szorult, és a munkásgyűlések is elvesztették korábbi információátadó szerepüket.

9.4. táblázat:  Kommunikációs csatornák megjelenése az alkalmazottakhoz szóló kommunikációban a magyar privát szférában működő vállalatoknál (%)

 

Tartalomjegyzék

• EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT KÉZIKÖNYV
• Impresszum
• A kézikönyv főszerkesztői
• A kézikönyv szerzői
• Bevezetés
• chevron_right1. Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről
  • chevron_right1.1. Az emberi erőforrások jelentősége és menedzselésük jellemzői
    • 1.1.1. Az emberi erőforrások szervezeti szerepe
    • 1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment alapjellemzői
    • 1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma, hatásmodellje és rendszerei
  • chevron_right1.2. Az emberi erőforrás menedzselési funkció karrierfejlődése
    • 1.2.1. A modern emberi erőforrás menedzsmenthez vezető út szakaszai a kapitalizmus világában
    • 1.2.2. Az emberi erőforrás menedzsment alapmodelljei és három évtizedes gyakorlatának tanulságai
    • 1.2.3. A HR-funkció szerepváltozásainak szakaszai a volt szocialista országokban
  • 1.3. Az emberi erőforrás menedzsment szereplői
  • chevron_right1.4. A HR-szervezetek alaptípusai
    • 1.4.1. Az egy üzletágú vállalatok számára centralizált, funkcionális HR-szervezet
    • 1.4.2. A holdingok számára decentralizált, független HR-szervezetek
    • 1.4.3. Diverzifikált üzleti szervezetű vállalatoknak megosztott szolgáltatású, háromrétegű HR-szervezet
    • 1.4.4. Az Ulrich – Brockbank modell gyakorlati érvényesülése és hatásai
  • 1.5. Értékteremtő HR-kompetenciák és -részlegek
  • 1.6. Összefoglalás
• chevron_right2.  Az emberi erőforrás menedzsment befolyásolói és mozgatórugói
  • chevron_right2.1. Külső befolyásoló tényezők
    • 2.1.1. Demográfiai helyzet
    • 2.1.2. Gazdasági fejlettség
    • 2.1.3. A foglalkoztatás mértéke, struktúrái és a munkanélküliség
    • 2.1.4. Munkajogi szabályozás
    • 2.1.5. A globális pénzügyi és gazdasági válság és kilábalás hatása
    • 2.1.6. Modern menedzsmentkoncepciók
  • chevron_right2.2. Az emberi erőforrás menedzsment szervezeten belüli befolyásolói
    • 2.2.1. A szervezet jellemzői
    • 2.2.2. A munkakörök jellemzői
    • 2.2.3. Az alkalmazottak jellemzői – egyének, munkacsoportok
    • 2.2.4. Külső-belső befolyásolók: a nemzeti – szervezeti kultúra és az EEM
  • 2.3. A szervezeti életciklus és az EEM
  • 2.4. Összefoglalás
• chevron_right3. Munkakör- és kompetenciaelemzés
  • chevron_right3.1. Az EEM-rendszerek alapköve: a munkaköri rendszer
    • 3.1.1. Folyamatelemzés
    • 3.1.2. A munkakör
  • chevron_right3.2. Munkakörelemzés
    • 3.2.1. A munkakörelemzés fogalma, jellemzői és stratégiai szerepe
    • 3.2.2. A munkakörelemzés folyamata és módszerei
    • 3.2.3. Munkakörcsalád
    • 3.2.4. A munkaköri leírás
  • chevron_right3.3. Kompetenciaelemzés
    • 3.3.1. A kompetenciaelemzés fogalma
    • 3.3.2. A kompetenciaelemzés módszerei
    • 3.3.3. Egy tipikus kompetenciamodell
  • 3.4. Munkakör- és kompetenciaelemzési problémák
  • 3.5. Összefoglalás
• chevron_right4. A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítása, munkakörtervezési megoldások és következmények
  • 4.1. A munkavégzési rendszerek ki- és átalakításának szempontrendszerei
  • chevron_right4.2. Az egyéni munkakörök ki- és átalakításának változó közelítései és megoldásai
    • 4.2.1. A gyáripar mechanisztikus munkakörtervezési közelítései
    • 4.2.2. A munkakörtervezés motivációs közelítései
  • 4.3. A munkacsoportok hagyományos és új formái
  • 4.4. A tradicionális munkakörtervezési közelítések kihívói és fenntartói az iparban
  • 4.5. A szolgáltatási szektor munkavégzési rendszerei, munkakörtervezési megoldásai
  • chevron_right4.6. Egészség és biztonság a munkahelyen
    • 4.6.1. Az egészségtudatos vállalati magatartást érintő nemzetközi kezdeményezések
    • 4.6.2. Tények és vélemények a munkahelyi egészség és biztonság helyzetéről
    • 4.6.3. Az egészségtudatos vállalati programok modelljének kulcsdimenziói
    • 4.6.4. Az egészségtudatos vállalati beavatkozások módszer- és eszközkészlete
    • 4.6.5. Az egészségtudatos vállalati magatartások diagnosztikai és fejlesztési modellje
  • 4.7. Összefoglalás
• chevron_right5. Erőforrás-biztosítási rendszerek: toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés
  • 5.1. Az emberi erőforrások biztosításának stratégiái
  • chevron_right5.2. Az erőforrás-biztosítás stratégiai választásai
    • 5.2.1. Külső emberi erőforrások igénybevétele vs. saját személyzet biztosítása
    • 5.2.2. A saját személyzet biztosításának stratégiai választásai
  • chevron_right5.3. A toborzás
    • 5.3.1. Belső toborzási források és módszerek
    • 5.3.2. Külső toborzási források és szereplői
    • 5.3.3. A külső toborzás módszerei
  • chevron_right5.4. A kiválasztás
    • 5.4.1. Kiválasztási eszközök, módszerek
    • 5.4.2. A kiválasztási döntés és a folyamat adminisztrációja
    • 5.4.3. A toborzás és kiválasztás hatékonyságát növelő új módszerek
  • chevron_right5.5. Felvétel, beillesztés
    • 5.5.1. Munkaszerződés és tájékoztatási kötelezettség
    • 5.5.2. Beillesztés, orientáció
  • 5.6. A személyzetbiztosítási munka hatékonyságának megítélése
  • chevron_right5.7. Elbocsátás, leépítés
    • 5.7.1. A munkaviszony megszüntetése
    • 5.7.2. A leépítés
  • 5.8. Összefoglalás
• chevron_right6. Teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelési rendszerek
  • 6.1. A teljesítménymenedzselés stratégiái – Teljesítménymenedzsment-stratégiák
  • chevron_right6.2. A teljesítménymenedzsment-rendszer kialakításának stratégiai választásai
    • 6.2.1. Teljesítménymenedzselési célok
    • 6.2.2. A teljesítményinformációk típusai, a teljesítmény dimenziói
    • 6.2.3. Teljesítményértékelési technikák
    • 6.2.4. Az értékelési rendszer szereplői
    • 6.2.5. Az értékelés kommunikálása
  • 6.3. A teljesítményértékeléssel és a -menedzsmenttel kapcsolatos problémák
  • 6.4. A teljesítményértékeléshez kapcsolódó kritikák
  • 6.5. A hatékony teljesítménymenedzsment feltételei, sajátosságai
  • 6.6. Összefoglalás
• chevron_right7. Javadalmazásmenedzsment-rendszerek
  • chevron_right7.1. A javadalmazásmenedzsment keretei
    • 7.1.1. A javadalmazásmenedzsment céljai
    • 7.1.2. A javadalmazásmenedzsmentet meghatározó legfontosabb tényezők
    • 7.1.3. A javadalmazásmenedzsment elemei: politika, stratégia és eszköz-rendszer
    • 7.1.4. A javadalmazásmenedzsment stratégiai választásai
  • chevron_right7.2. Bérjellegű közvetlen anyagi javadalmazásmenedzsment
    • 7.2.1. Alapbérformák
    • 7.2.2. Teljesítményalapú javadalmazás
    • 7.2.3. Munkakör-értékelésen alapuló technikák
  • chevron_right7.3. Nem bérjellegű közvetlen anyagi javadalmazásmenedzsment
    • 7.3.1. Teljesítmény alapú extra javadalmazás
    • 7.3.2. Hosszú távú javadalmazásmenedzsment – részesedési technikák
    • 7.3.3. A felsővezetők javadalmazásmenedzsmentje
  • chevron_right7.4. Juttatások
    • 7.4.1. A juttatások fogalma, a rendszer kialakításának szempontjai
    • 7.4.2. A juttatási programok tervezése és menedzsmentje
  • 7.5. Hasonlóságok és különbségek a javadalmazásmenedzsment gyakorlatában
  • 7.6. A javadalmazásmenedzsment-rendszerek jövője
  • 7.7. Összefoglalás
• chevron_right8. Személyzetfejlesztési rendszerek
  • chevron_right8.1. A személyzetfejlesztés alapjai
    • 8.1.1. Személyzetfejlesztés és stratégiai befolyásolói
    • 8.1.2. Tréning vs. személyzetfejlesztés
  • 8.2. A személyzetfejlesztési gyakorlat jellemzői
  • chevron_right8.3. A képzési és tréningprogramok fejlesztése és megvalósítása
    • 8.3.1. A képzés és tréning tanuláselméleti háttere
    • 8.3.2. A képzési és tréningprogramok alapkérdései
    • 8.3.3. A képzési és tréningszükséglet elemzése
    • 8.3.4. A program céljának és felépítésének kialakítása
    • 8.3.5. A program tartalmának és struktúrájának a kidolgozása
    • 8.3.6. Felkészülés a programra
    • 8.3.7. Képzési és tréningmódszerek, technikák
    • 8.3.8. A képzési program értékelése
  • chevron_right8.4. Személyzetfejlesztés és tudásmenedzsment
    • 8.4.1. A szervezeti tanulás és a tanuló szervezetek fogalma, alapelvei
    • 8.4.2. A tanuló szervezet kialakításának résztvevői a tanulási folyamatban
    • 8.4.3. A tanuló szervezet kiépítésének folyamata, a vezető feladatai
    • 8.4.4. A tudásmenedzsment létjogosultsága, rendszerépítés
    • 8.4.5. A személyzetfejlesztés és a tudásmenedzsment-rendszer kapcsolatai
    • 8.4.6. Tudásmenedzsment, mint a siker jövője
  • 8.5. Összefoglalás
• chevron_right9. Az érdekek összehangolása, az érdekegyeztetés rendszerei
  • chevron_right9.1. Az érdekegyeztetés fogalmi keretrendszere és erőtere
    • 9.1.1. Érdekegyeztetés, az érdekek összehangolása
    • 9.1.2. „Ipari”, „munkaügyi” kapcsolatok és érdekegyeztetés
    • 9.1.3. Az érdekegyeztetés szereplői
    • 9.1.4. Együttműködési területek
  • chevron_right9.2. Az érdekegyeztetés stratégiai választásai
    • 9.2.1. A munkavállalók szerepe a vállalat filozófiájában és stratégiájában
    • 9.2.2. A munkavállalói érdekképviselethez való viszony
    • 9.2.3. A munkáltató egyoldalú, önálló aktivitásának lehetőségei
    • 9.2.4. Munkaügyi kapcsolatok
  • chevron_right9.3. Az alkalmazottak hangja
    • 9.3.1. A „hang” típusai
    • 9.3.2. A „hang” szerepe
    • 9.3.3. Akihez a „hang” szól
  • chevron_right9.4. A munkavállalói képviselők részvétele a döntési folyamatban
    • 9.4.1. A munkavállalói részvétel alapelvei
    • 9.4.2. A szervezeti szintű participáció
  • chevron_right9.5. Kollektív tárgyalás, kollektív szerződés
    • 9.5.1. A kollektív szerződés tartalma
    • 9.5.2. A kollektív tárgyalás folyamata
    • 9.5.3. A kollektív tárgyalások stratégiai kérdései
  • chevron_right9.6. Konfliktusok feloldása
    • 9.6.1. A munkaügyi konfliktusok kezelése
    • 9.6.2. Munkaharc
  • 9.7. Összefoglalás
• chevron_right10. Integrált és integráló EEM-rendszerek és eszközök
  • chevron_right10.1. Karrier- és tehetségmenedzsment-rendszerek
    • 10.1.1. A karriermenedzsment és szereplői
    • 10.1.2. A tehetségmenedzsment-programok sajátosságai
    • 10.1.3. A karrier- és tehetségprogramok integrált alkalmazása
  • chevron_right10.2. Az EEM információs rendszerei: tegnap és ma
    • 10.2.1. Az infokommunikációs technológia térnyerésének stratégiai jelentősége
    • 10.2.2. Az infokommunikációs technika következményei az EEM területén
    • 10.2.3. Az informatika megváltozó szerepe
    • 10.2.4. Egy kiemelt trend: az IKT alapú EEM-integráció
    • 10.2.5. Az e-EEM alkalmazásának feltételei
    • 10.2.6. A HR-outsourcing és az e-EEM viszonya
  • chevron_right10.3. Digitális eszközök és információbiztonság az EEM-ben
    • 10.3.1. Az intranettől a digitális munkahelyekig
    • 10.3.2. Információbiztonság a digitális munkahelyeken
  • 10.4. Összefoglalás
• chevron_right11. A vertikális és horizontális integráció rendszere: EEM-stratégia, -tervrendszer, -értékelés és -kontrolling
  • chevron_right11.1. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment és versengő közelítésmódjai
    • 11.1.1. A kiváló szervezeti teljesítményt eredményező EEM-gyakorlatok
    • 11.1.2. A fenntartható versenyelőny forrása
    • 11.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezeti teljesítmény kapcsolatlánca
  • 11.2. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiák jellemzői és típusai
  • chevron_right11.3. Az emberi erőforrások és menedzselésük tervei
    • 11.3.1. A tervezés szervezeti szerepei, stratégiai választásai és alapelvei
    • 11.3.2. A tradicionális létszámtervtől a komplex emberi erőforrás menedzsment tervig
    • 11.3.3. A komplex emberi erőforrás menedzsment tervezés fázisai, tartalma és technikái
  • chevron_right11.4. Értékelés, mérés, kontrolling az emberi erőforrás menedzsmentben
    • 11.4.1. Értékelés és auditálás
    • 11.4.2. A mérés és a kontrolling alapelvei és kiinduló kérdései
    • 11.4.3. Az EEM hatékonyság- és hatásosságértékelő technikái
  • 11.5. Összefoglalás
• chevron_right12. A foglalkoztatás jogi keretei Magyarországon
  • chevron_right12.1. A munkajog forrásai, a munkaviszonyra vonatkozó szabályok rendszere
    • 12.1.1. A munkaviszonyra vonatkozó szabályok
    • 12.1.2. A munkaviszonyra vonatkozó szabályok a magyar jogrendszerben
  • chevron_right12.2. A munkaviszony elhatárolása más munkavégzésre irányuló jogviszonyoktól
    • 12.2.1. Az önálló- és a függő munka fogalma, elhatárolása
    • 12.2.2. A munkaviszony elsődleges és másodlagos minősítő jegyei
  • chevron_right12.3. A munkaviszonyok hagyományos és atipikus formái
    • 12.3.1. Határozott idejű munkajogviszony
    • 12.3.2. A részmunkaidős foglalkoztatás esetei
    • 12.3.3. Távmunkavégzés és bedolgozói jogviszony
    • 12.3.4. Munkaerő-kölcsönzés
  • chevron_right12.4. A munkaidő és munkarend hagyományos és atipikus formái
    • 12.4.1. Napi munkaidő
    • 12.4.2. Beosztás szerinti (rendes) munkaidő
    • 12.4.3. Rendkívüli munkaidő
  • chevron_right12.5. Az egyenlő bánásmód követelménye
    • 12.5.1. Védett tulajdonságok köre
    • 12.5.2. Tiltott magatartások köre és a kimentési okok
    • 12.5.3. Jogérvényesítés és a bizonyítás szabályai, jogkövetkezmények
  • 12.6. Egészséges és biztonságos munkavégzési környezet
  • 12.7. Összefoglalás
• chevron_right13. A HR jövője
  • 13.1. A HR jövőjére vonatkozó előrejelzések
  • chevron_right13.2. Világgazdasági előrejelzések és a HR jövője
    • 13.2.1. Laposodó világ
    • 13.2.2. Megregulázottan globalizálodó, laposodó világ
    • 13.2.3. Szűkülő, önmagába záródó világ
  • chevron_right13.3. A HR-átalakítás jövőorientált modellje
    • 13.3.1. A környezet megértése
    • 13.3.2. A célok kitűzése, a kimenetek meghatározása
    • 13.3.3. A HR-rendszer újratervezése
    • 13.3.4. A HR-transzformáció megvalósítása, a felelősségek meghatározása
  • chevron_right13.4. A HR jövőjét befolyásoló legújabb trendek és tendenciák
    • 13.4.1. Tanácsadó cégek előrejelzései
    • 13.4.2. Demográfiai trendek
    • 13.4.3. Technológiai fejlődés
  • 13.5. Összefoglalás
• chevron_right14.  Esettanulmányok az EEM-rendszerek témaköreiből
  • 14.1. Esettanulmány: A vállalati munka- és egészségvédelem, mint munkatársi lojalitásnövelő tényező (Gősi Mariann)
  • 14.2. Esettanulmány: Bitfection, avagy toborzás játékosan a GE Healthcarenél(Kassim Iris – Reich Lajos – Poór József)
  • 14.3.  Esettanulmány: 330 jelentkezőből alig 10 maradt(Székely Gábor)
  • 14.4.  Esettanulmány: A BEI interjú alkalmazása az ABC vállalatnál (Poór József – Kassim Iris – Józsa Imola)
  • 14.5.  Esettanulmány: A teljesítményértékelés, mint munkaerő-megtartó eszköz(Bencsik Andrea)
  • 14.6.  Esettanulmány: Munkakör-értékelés egy IT cégnél (Bábosik Mária)
  • 14.7. Esettanulmány: Célzott juttatások pénz helyett (Fata László)
  • 14.8.  Esettanulmány: Egy képzési vezető bemutatkozó feladatai (Makkay-Chambers Adrienne)
  • 14.9.  Esettanulmány: A képzési programok értékelése egy szerbiai olajcégnél(Szlávicz Ágnes)
  • 14.10.  Esettanulmány: Egy EEM-stratégiakészítés dilemmái (Karoliny Mártonné)
  • 14.11.  Esettanulmány: Munkavállalói elégedetlenség egy kolozsvári szoftverfejlesztő vállalatnál (Kerekes Kinga – Kovács Gyöngyvér)
  • 14.12.  Esettanulmány: Multi-utas ösztönzés és személyzetfejlesztés(Karoliny Mártonné)
  • 14.13.  Esettanulmány: Egy pachwork-karrier foltjai (Karoliny Mártonné)
  • 14.14.  Esettanulmány: HR-feladatok a minőségmenedzsmentben (Lajos Attila – Mikáczó Andrea)
• chevron_right15.  Módszertani segédletek az EEM-rendszerek témaköreiből
  • 15.1. Melléklet: Cél-, felelősség- és követelményelemző lap
  • 15.2. Melléklet: Egy értékesítési asszisztens munkaköri leírása
  • 15.3. Melléklet: Kompetenciaértékelő lap
  • 15.4. Melléklet: Kockázatértékelési dokumentáció (minta)
  • 15.5. Melléklet: Pszichoszociális kockázatértékelő kérdőív
  • 15.6. Melléklet: Munkahelyi stressz (kérdőív és javaslatok)
  • 15.7. Melléklet: Az egészség- és biztonságmenedzselési ciklus (PDCA) ellenőrző listája
  • 15.8. Melléklet: Egy strukturált bizottsági állásinterjú dokumentumai
  • 15.9. Melléklet: Egy Értékelő/Fejlesztő Központ elemei
  • 15.10. Melléklet: Az MBTI-módszer
  • 15.11. Melléklet: A coaching folyamata
  • 15.12. Melléklet: Egy tréningprogram-értékelő kérdőív
  • 15.13. Melléklet: Munkakör-értékelési módszer, felsővezetői pozíciókra
  • 15.14. Melléklet: Hay Guide Chart egy munkakör-értékelési táblázata
• Tárgymutató

Kiadó: Wolters Kluwer Hungary Kft.

Online megjelenés éve: 2019

Nyomtatott megjelenés éve: 2017

ISBN: 978 963 295 907 8

A folyamatos változások mára azt eredményezték, hogy szervezetek emberi erőforrásai és menedzselésük a szervezeti versenyképesség kritikus elemeivé váltak. Egy-egy szervezet emberi erőforrás menedzselési gyakorlata azonban nagyon sokféle tényező hatására (szervezeten kívüli: gazdasági fejlettség, demográfiai helyzet, munkaerő piac, nemzeti kultúra, munkajogi helyzet, válság és kilábalás stb. és szervezeten belüli: stratégia, kultúra, struktúra, méret, tulajdonforma, munkavállalók kompetenciái stb.) kialakuló, eltérő stílusú és felfogású vezetői döntések eredménye. Az 1994 óta hatodik alkalommal megjelenő átdolgozott kézikönyvünkben arra törekedtünk, hogy választ adjunk a következő emberi erőforrás menedzselést érintő fontosabb kérdésekre: Milyen EEM fogalmakkal dolgozunk? Hogyan változnak az EEM fókuszai, közelítésmódjai a 21. században? Hogyan alakulnak az EEM legfontosabb befolyásoló tényezői és mozgatórugói? Kik menedzselik az emberi erőforrásokat? Kik hozzák meg az EEM döntéseit, kik alakítják az EEM rendszereit, kik végzik az EEM tevékenységeket? Mik az EEM, illetve ezen belül az egyes rendszerek, funkciók elvi/stratégiai döntési kérdései, kapcsolódási pontjai? Hogyan járul hozzá az EEM a szervezeti teljesítmény és az értékképzés alakulásához? Mik a különböző EEM rendszerek (funkciók) fő céljai, jellemzői, a módszerek, technikák választéka, alkalmazási folyamatai, feltételei és elvárható eredményei? Milyen innovatív megoldások honosodtak meg az elmúlt néhány évben és milyen változások várhatók a különböző EEM rendszerek alkalmazása terén? Mit mutatnak? Hogyan alakulnak az alkalmazásról szóló nemzetközi és hazai vizsgálati tapasztalatok? A 15 fejezetből álló kézikönyvet tapasztalt egyetemi oktatók és gyakorló szakemberek készítették. Egyaránt hasznos olvasmányként ajánljuk mind az emberi erőforrás menedzsment tanulmányokat folytató hallgatók, mind pedig a vezetők és szakemberek számára

Hivatkozás: https://mersz.hu/karoliny-poor-emberi-eroforras-menedzsment-kezikonyv-2017//