Dobák Miklós, Antal Zsuzsa

Vezetés és szervezés

Szervezetek kialakítása és működtetése


Esettanulmány – Szervezeti változások az Északi Vasmű vállalatnál20

Az Északi Vasmű hosszú évtizedekig az északi iparvidék és egyben a magyar ipar fellegvárának számított nemcsak méretét, de eredményes gazdálkodását tekintve is. A nehéziparban jelentkező világméretű recesszió és a keleti piacok összeomlása azonban a 80-as, 90-es évek fordulóján rövid idő alatt válságközeli helyzetbe sodorta a közben részvénytársasággá alakult, de még jelenleg is kizárólagos állami tulajdonban álló céget. A vállalat megújult ügyvezetése – válságkezelő programja részeként – a szervezet radikális átalakítására is sort kerített. A funkcionális struktúra eredményközpont-divíziókkal való felváltásával az ügyvezetés alapvetően két célt kívánt elérni: egyrészt a gazdasági tisztánlátás megteremtését, amikor is markánsan elkülönülnek egymástól a nyereséges és veszteséges profilok; másrészt a szervezet kvázi feldarabolása révén a nagyvállalat részleges privatizációjának (üzletágankénti eladásának) előkészítését. A divizionális struktúrát külső szakértők által megalkotott és teljes mértékben számítógéppel támogatott controllingrendszer fogja kiszolgálni.
Bár a vállalat a banki hitelek átütemezésével, leírásával, valamint az export nyugati piacokra történő részleges átirányításával elkerülte a közvetlen csődveszélyt, ez év közepétől mégis újabb válság fenyeget. A jelek az újjáalakított szervezeti struktúra működésképtelenségére utalnak. A vállalat vezérigazgatója tanácsadó barátjának így kommentálja az eseményeket:
 
„Szentül meg vagyok győződve, hogy az egész válságkezelő program legkidolgozottabb fejezete a szervezetalakításra vonatkozott. A vezetésen belül teljes volt az egyetértés, hogy ezen a területen lépni kell, és az új felállás kidolgozására elismerten a legjobb szakértőket kértük fel. Induláskor minden divízióvezető munkaköri leírás mélységig megkapta, hogy pontosan mi a feladata, milyen kérdésekben van joga dönteni, javaslatot tenni stb. Ugyanez érvényes a központi vezetőkre is. A tervezés és a beszámolás rendjére is világos sémákat írtunk elő. Ennek ellenére most mindenki értetlenkedik. Ma reggel például az egyik divízióvezető jelentkezett be nálam, hogy sikerült újra kapcsolatba lépnie egy korábbi lengyel vevőnkkel, és már ott tartanak, hogy nyélbe ütnek egy kisebb üzletet. Arra gondolt, hogy előtte azért megkérdez engem is, mi a véleményem róla. Azt válaszoltam neki, hogy nincs véleményem, olvassa el a hatásköri listájában, hogy 10 millió forintig joga van egyedül dönteni. De ugyanez érvényes a másik oldalra is. Nemrég telefonáltak az ‚E’ gyáregységből, hogy a termelési igazgatóm elvezényelt 15 embert, mert egy másik divízió egyébként nem tudna határidőre szállítani. Be fogom hívatni magamhoz, és emlékeztetni fogom arra, hogy nem ez a dolga. Sajnos újabban egyesek már nyíltan hangoztatják, hogy jobb lenne, ha visszatérnénk a korábbi szisztémához.”
 
A vállalat termékfejlesztési igazgatója széles körben elismert szakember, 19 éve dolgozik a cégnél. Ő némiképp másként értékeli a helyzetet:
 
„A vezérigazgatónkat tehetséges vezetőnek tartom, aki a szükséges menedzsmentismeretekkel is rendelkezik. Ebben a kérdésben viszont rosszul látja a dolgokat. Új emberként egyszerűen nincs fogalma arról, hogy mit jelentett akár csak néhány évvel ezelőtt is ennél a vállalatnál dolgozni. Mert lehet, hogy a hazai vállalatok nagy részére már nem volt igaz, de fegyvergyártó kapacitásaink miatt nálunk még a 80-as években is létezett egyfajta »hadigazdálkodás«. A gyáregységekben katonai fegyelem uralkodott, kizárólag a vezető parancsára volt szabad cselekedni. A szolgálati út szent és sérthetetlen volt. A gyáregységvezetők minden délután 16 órakor felsorakoztak a termelési igazgató irodájában, és tisztelegve jelentették az aznapi teljesítményt. Mindennek mély nyomai maradtak az idősebb kollégákban.
Arról sem vagyok meggyőződve, hogy mindenki lelkesedett volna az átszervezés gondolatáért. Legfeljebb addig, amíg ki nem derült, hogy az státuszok megszűnését jelenti az egyik, és a felelősség megnövekedését a másik oldalon. Abban pedig a vezér személy szerint is hibáztatható, hogy túl sokáig tartott, amíg eldöntötte: kit milyen pozícióba szán. El sem tudja képzelni, hogy mennyi pletyka keringett erről annak idején. Mindenki attól rettegett, hogy a végén – mint a játékban – nem marad neki szék.
Én egyébként a tanácsadók felelősségét is felvetném. Tény, hogy egy jó nevű multinacionális cégről van szó, és itt is az élenjáró módszereket alkalmazták, de nem ismerik eléggé a vállalatot. Ráadásul mindent készen hoztak: a vezetők a feladatlistáikat úgy kapták meg, hogy elolvasni sem volt idejük, mert máris élesben ment a dolog.”
 
A kereskedelmi igazgató a problémának egy másik aspektusát ragadja meg:
 
„Rendben, a divízióvezetők megkapták a jogot arra, hogy önállóan értékesítsenek, és intézzék a beszerzéseiket. De képzelje csak el, hogy hogyan fognak majd viselkedni egy üzleti tárgyaláson! Hogyan fognak tárgyalni, kedvezőbb fizetési módot kiharcolni, árengedményt kicsikarni! Ezeknek az embereknek eddig alapvetően a gépsorok beindítása és a dolgozók beosztása volt a dolguk. Fogalmam sincs, hogyan boldogulnak majd egyedül.”
 
A vezérigazgató melletti stratégiai és szervezetalakítási team vezetője – egyben a külső tanácsadókkal való kapcsolattartás felelőse – a vállalaton belül tapasztalható általános bizalmatlanságról panaszkodik:
 
„Mindenki gyanakszik mindenkire. A divízióvezetők attól tartanak, hogy a központi vezetők majd továbbra is operatívan beavatkoznak, megtermelt eredményük terhére pedig a veszteséges divíziókat fogják finanszírozni. A központban ezzel szemben mindenki meg van győződve, hogy a divízióvezetők kivétel nélkül kft.-ügyvezetővé akarnak válni. A divízióvezetők egymástól is tartanak, mert félnek, hogy a társdivízió majd nem tőlük, hanem külső piacról vásárolja meg az alapanyagot. (A divíziók tevékenysége között elég jelentős a vertikalitás.) A funkcionális vezetők eközben egymást is figyelik, hogy ki tud nagyobb informális befolyásra szert tenni a divíziók felett. Ennek a bizalmatlanságnak már látható jelei is vannak. Az informatikai projekt például lényegesen lelassult a szervezetalakítás óta, mert a divíziók egyszerűen nem akarnak elég részletes adatokat szolgáltatni a tevékenységükről.”
 
A HR igazgató szerint azonban más bajok is vannak:
 
„A divíziók külön-külön sem alkotnak összeszokott csapatokat. Ennek három oka van. Egyrészt a divíziók létrehozása a gyáregységi keretek újradefiniálását kívánta meg, hogy a termékelv minél jobban érvényesüljön. Másrészt a divíziók stábjába a központból is sok új ember került a divíziószintű gazdálkodás támogatására. A legfontosabbnak azonban mégis csak azt tartom, hogy ezek az emberek megszokták, hogy felfelé tekintgessenek. Ha valamilyen problémájuk van, akkor a legritkább esetben kérdezik meg egymást.”
 
AZ ESETTANULMÁNY FELDOLGOZÁSÁNAK SZEMPONTJAI
  1. Milyen okokra vezetné vissza a vállalatnál jelenleg tapasztalható nehézségeket, és a bekövetkezett változtatás folyamán mit tett volna másként?
  2. Milyen további szervezeti beavatkozásokra van szükség a problémák megoldásához, és – az esettanulmányban szereplő információk birtokában – tanácsadóként milyen konkrét intézkedéseket javasolna?
20 Az esettanulmányt Drótos György készítette.

Vezetés és szervezés

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave