Dobák Miklós, Antal Zsuzsa

Vezetés és szervezés

Szervezetek kialakítása és működtetése


Felvezető eset – IBM Credit21

Az IBM Credit Corporation az IBM tulajdonában lévő, vevőfinanszírozással foglalkozó cég. A vállalat olyan hitelintézet, amely az IBM által értékesített számítógépekhez, szoftverekhez és szolgáltatásokhoz nyújt hitelt a vevőknek. Az amúgy igen nyereségesen működő vállalat a következő lépéseken keresztül végezte munkáját:
1. lépés: az IBM területi képviselője a hitelkérelmet telefonon eljuttatta az IBM Credit központjában ülő 14 munkatárs egyikéhez, aki feljegyezte az adatokat egy papírra.
2. lépés: egy kézbesítő felvitte a papírt a hitelosztályra, ahol egy munkatárs rögzítette az adatokat a saját számítógépes adatbázisába hitelképesség-vizsgálat céljából, amelynek eredményét feljegyezte egy papírra, amelyet aztán a lebonyolítási osztályhoz küldött.
3. lépés: a lebonyolítási osztály egyik munkatársa a saját számítógépes rendszere segítségével a standard hitelszerződést hozzáigazította a vevő igényéhez, és e speciális feltételeket hozzácsatolta a hiteligénylési űrlaphoz, majd átküldte az árazóhoz.
4. lépés: az árazó rögzítette az adatokat egy táblázatkezelőbe, amely kiszámította a kamatlábat, ezt az árazó feljegyezte egy papírlapra, majd csatolta a többi papírhoz, amelyek ezután az adminisztrációs csoporthoz kerültek.
5. lépés: az adminisztrátor a sok részinformációt egyetlen ajánlati levélben foglalta össze, amelyet a Federal Express segítségével eljutatott a területi képviselőhöz.
Ez a folyamat átlagosan hat napig tartott, de előfordult kéthetes átfutási idő is.
A területi képviselők elégedetlenek voltak a folyamat lassúságával és kiszámíthatatlanságával, mivel vevőket vesztettek el a hitelképesség-vizsgálat és a kapcsolódó adminisztráció ideje alatt.
A menedzsment több megoldással is próbálkozott. Az egyik megoldás egy koordinációs csoport létrehozása volt. Ez a területi képviselők kíváncsiságát volt hivatott kielégíteni. Az egyes osztályok nem a folyamat következő láncszeméhez küldték az anyagot, hanem a koordinációs csoporthoz, amely az adott ügylettel kapcsolatos állapotot rögzítette, majd maga küldte tovább a következő szakmai fázishoz a csomagot. Így mindig tudni lehetett, hogy hol tart az egyes vevők hitelkérelme (korábban a területi képviselő telefonálgatta végig az osztályokat), viszont a folyamat átfutási ideje tovább nőtt.
148. ÁBRA. AZ IBM CREDIT HITELEZÉSI FOLYAMATA AZ ÁTALAKÍTÁS ELŐTT
Forrás: Hammer–Champy, 1996. alapján
149. ÁBRA. AZ IBM CREDIT HITELEZÉSI FOLYAMATA ÁTALAKÍTÁS KÖZBEN
Forrás: Hammer–Champy, 1996. alapján
150. ÁBRA. AZ IBM CREDIT HITELEZÉSI FOLYAMATA AZ ÁTALAKÍTÁS UTÁN
Forrás: Hammer–Champy, 1996. alapján
A probléma megoldása érdekében az IBM Credit két vezetője szokatlan lépésre szánta el magát. Fogtak egy hitelkérelmet, és végigjárták a teljes folyamatot úgy, hogy a munkatársak a szokásos feladatokat végezték el, csupán elsőbbséget adtak a menedzserek által kiválasztott hitelkérelemnek. Így megtudhatták azt, hogy mennyi ideig tart ténylegesen egy-egy hitelszerződés összeállítása, vevőre szabása. Az eredmény sokkoló volt: a teljes folyamat csupán 90 percig tartott. Ez azt jelentette, hogy az idő nagy részét a papírok továbbjuttatása, illetve várakoztatása tette ki.
Az eredmény tükrében a menedzsment ettől kezdve már nem a folyamat egyes lépéseinek lehetséges javítását, hanem a folyamat egészének újragondolását helyezte a vizsgálat fókuszába. Ennek az lett az eredménye, hogy a specialistákat általános ügyintézőkkel cserélte fel, akik a teljes folyamatot kézben tartották, és minden egyes részfeladatot egymaguk végeztek el az adott vevővel kapcsolatban. Ehhez persze a korábban egyedi módon kezelt ügyfeleket standardizálni kellett, hogy előre kidolgozott sémákkal, algoritmusokkal – számítógépes támogatással – egy általános ügyintéző is képes legyen a hitelszerződést összeállítani. Ezzel az átalakítással a folyamat átfutási ideje 4 órára csökkent.
Definíció
A tevékenységek a szervezetekben nem izoláltan, hanem egymással szoros kapcsolatban mennek végbe: az egyes tevékenységek inputját más tevékenységek outputja jelenti. A tevékenységek tehát hosszabb, összefüggő láncolatokat képeznek, amelyeket folyamatoknak nevezzük.
A folyamatszervezés a tevékenységek logikus kapcsolódásának kialakítását jelenti annak érdekében, hogy a termék/szolgáltatás minősége javuljon, költsége csökkenjen, előállításának átfutási ideje pedig rövidüljön.
21 Forrás: Hammer – Champy: A vállalati folyamatok újraszervezése, Panem–McGraw-Hill, 1996.

Vezetés és szervezés

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave