Veres Zoltán

A szolgáltatásmarketing alapkönyve


Növekedési stratégiák a szolgáltatáspiacon

A hazai és a nemzetközi szolgáltatáspiacon a vállalatok stratégiája az üzletágtól függően rendkívül változatos. A skála két végpontján találjuk egyrészt a megosztott iparágakban működő kis- és középvállalatokat, másrészt a világpiac növekvő részét kézben tartó multinacionális szolgáltatókat.
A megosztott iparági szerkezet tipikus jelenség egyes szolgáltatások esetén (pl. könyvkiadás, nyomdai szolgáltatások, hulladékgyűjtés, célszoftverek készítése, kreatív üzletágak, őrző-védő szolgálat, ipari formatervezés, belsőépítészet, éjszakai szórakoztató üzletágak, szépségápolás, tanácsadás, kulturális menedzsment stb.). Jellemzője, hogy sok kisebb vállalat versenyez egymással a piacon, és egyiküknek sincs jelentős piaci részesedése. Mivel magyarázható egyes iparágak megosztottsága? Alapvetően az alacsony belépési korláttal. Ehhez járulhat, ha a méretnövelés nem jár költségcsökkenéssel (Small is beautiful!), ha a kereslet véletlenszerűen ingadozik, ha diverzifikált a választék, ha nagyfokú kreativitásra van szükség, ha fontos a szoros helyi ellenőrzés, ha a tevékenység lényege a személyesség, ha a célszegmensek mérete nagyon kicsi, ha zárt és előkelő a vevőkör stb. Ezekben az esetekben a kisebb, rugalmas szolgáltatók sokkal versenyképesebbek. A megosztottságból való kitörés akkor lehetséges, ha a megosztottságért felelős tényezők semlegesíthetők. Erre példa a gyorsétkeztetés, ahol úgy küzdötték le a megosztottságot, hogy franchise-szerződéseket kötöttek, és így építették fel a hálózatukat.327
Más üzletágakban éppen ellenkezőleg, a nagy szolgáltatókonglomerátumok kialakulása a jellemző. Ezek egyik formája a transznacionális szolgáltatókonglomerátum (TSC), amely különböző (komplementer) szolgáltatótevékenységek összefonódásából alakul ki. Ilyen például a banki és biztosítási, a személyszállítási és turisztikai vagy a kiskereskedelmi és pénzügyi szolgáltatások összekapcsolása. Másik esetben a kitermelő- vagy feldolgozóiparban működő multinacionális vállalatok terjesztik ki tevékenységüket különböző szolgáltatásokra. Ez a transznacionális integrált konglomerátum (TIC), ahol vertikális az integráció (pl. a tervezés, a piackutatás, a könyvelés, a minőség-ellenőrzés, a reklámtevékenység vagy a vevőszolgálat integrálása). Vannak arra is példák, amikor a termelővállalatok eredeti termelési profiljuktól teljesen eltérő szolgáltatótevékenységek felé terjeszkednek. Különösen jellemző ez a banki, a biztosítási, a professzionális szolgáltatásokra, a kereskedelmi hálózatokra és a légi közlekedésre.328 A nagy verseny következménye a légi közlekedésben a globális stratégiai szövetségek kialakulása. E szövetségek köré sok kis légitársaság csatlakozik, hogy ellássák a regionális ráhordó szerepkört.
 
Alapvető probléma, hogy az öreg kontinensen minden állam azt szeretné, ha saját fővárosában légi közlekedési gyűjtőelosztó központ (HUB) alakulna ki. Pedig a gyakorlat azt mutatja, hogy csak a regionális HUB-oknak van esélyük a túlélésre, a kisebbek léte megkérdőjelezhető. A belga Sabena példája arra is rávilágított, hogy hosszú távú járatokat csak megfelelő méretű piac tud eltartani… Egyre inkább az egész világot átfogó szolgáltatásokat nyújtó globális légi szövetségek versenye határozza meg a piacot.
 
Forrás: A légi szövetségeké a jövő. Népszabadság, 2002. október 30., 12.
 
Az optimális vállalatméret kialakítására irányuló stratégiának a szolgáltatáspiacon van egy speciális dimenziója: a hálózati stratégia. Ez az elosztási hálózat kiépítésének és bővítésének jellegét jelenti, melynek három fő típusa figyelhető meg (Eiglier–Langeard 1991, 135):
  1. Intenzív térbeli terjeszkedés globális termékpolitikával és magas jövedelmezőséggel. Itt a vállalat szolgáltatáscsomagja viszonylag egyszerű, minden erőfeszítése arra irányul, hogy fenntartsa a terjeszkedés ütemét, ugyanis ez a növekedés forrása. (Ilyen volt az első generációs McDonald’s éttermek stratégiája, amikor éveken keresztül naponta legalább egy üzletet nyitottak.) Ennek az intenzív terjeszkedő stratégiának az a fő veszélye, hogy nem tudja jól kezelni a földrajzi telítődést.
  2. Korlátozott térbeli terjeszkedés differenciált termékpolitikával és közepes jövedelmezőséggel. A minőségi szolgáltatást nyújtó, gazdag globális szolgáltatást kínáló szolgáltatók stratégiája, ahol a márkaimázs fontosabb, mint a hálózat kiterjedése. Olyan jó nevű szolgáltatók tartoznak ide, mint például a Sotheby, a Disneyworld vagy az ADL vezetési tanácsadó. Magyarázhatja ezt a stratégiát a spontán technológiatranszfer megakadályozására irányuló törekvés is, mint például az engineering-szolgáltatásokban.
  3. Intenzív térbeli terjeszkedés differenciált vagy adaptív termékpolitikával és alacsony jövedelmezőséggel. Ilyen például egyes üzemanyagtöltő hálózatok, a második generációs McDonald’s éttermek vagy a Novotel szállodalánc terjeszkedési stratégiája. Ez a meglehetősen kockázatos stratégia egyszerre épít a márkaismertség és a kiterjedt hálózat kedvező piaci hatására.
 
A mi jövőnk kiszámítható. Minden olyan tevékenységet, ami digitalizálható, munkafolyamatokra bontható és kihelyezhető, biztosan ki is helyeznek. Lehet tiltakozni: „Igen ám, de egy kihelyezett pincér nem tudja felszolgálni a marhasültemet!” Nos ez igaz, de a világ bármely éttermében tudunk asztalt foglalni önnek, ha az étteremnek történetesen nincs külön telefonkezelője. Ön felhívja az éttermet, a hívás hozzánk fut be, mi pedig azt mondjuk: „Igen Mr. Friedman, az ablak melletti asztalt biztosítjuk önnek.” Más szóval, van a vendéglátásnak olyan szegmense, amit el lehet különíteni a többitől, és ki lehet helyezni.
Az Egyesült Államok számos kis és közepes kórházában a radiológusok indiai és ausztrál orvosokhoz helyezik ki a CT-képek elemzését és a diagnózisalkotást! A legtöbb esetben éjszaka vagy hétvégén küldik át a képeket, amikor a radiológiai osztályon nincs elég személyzet ahhoz, hogy ott helyben elemezhessék a képeket. Egyes radiológuscsoportok a teleradiológia módszerével továbbítják a képeket a kórházból a lakásukra, hogy megszakítás nélkül elemezhessék a képeket és diagnózist alkothassanak, a kisebb kórházak a jelek szerint külföldi radiológusokkal elemeztetik a CT-képeket. Ennek előnye, hogy míg Amerikában éjszaka van, Ausztráliában vagy Indiában nappal, így az éjszakai ügyeletet könnyebb és olcsóbb ellátni, ha a képeket külföldre továbbítják. Amióta a CT- (és mágneses rezonancián alapuló MRI-) képeket digitális formában készítik és tárolják, szabványos protokollú hálózaton továbbíthatók, és a világ bármely részén könnyen elemezhetők… A külföldön elemző radiológuscsoportokat „éji madaraknak” hívják az őket alkalmazó amerikai radiológusok.
 
Forrás: Friedman 2006, 20–21.
 
Milyen tényezők lehetnek a szolgáltatáspiacon a versenyelőny forrásai? Differenciáló versenystratégia választása esetén
  • a minőség,
  • az innováció,
  • a szolgáltatásválaszték és
  • a márkanév.
 
Az automatizálást és a sztenderdizálást jól tűrő szolgáltatásoknál ez a forrás a költségszint. A szolgáltatás folyamatának vevőorientált menedzsmentje elérheti, hogy az időtényező váljék a versenyelőny forrásává. Ez utóbbi esetben, ahogy később látni fogjuk, a helyes megoldás mindig üzletágfüggő. Egy üzemanyagtöltő állomáson például a rövid, a tanácsadásban pedig ellenkezőleg, a hosszabb folyamat tűnik értékesebbnek az igénybe vevők számára.329
A szolgáltatóvállalat stratégiai kultúrája két végpont között mozoghat: a személytelen, tömegszerű és sztenderdizáló tranzakciós szemlélet, illetve a partneri viszonyra építő kapcsolatmarketing. A könyvben részletesen elemeztük a kétféle felfogás előnyeit és hátrányait, azonban hangsúlyozni kell, hogy a sikeres stratégia sok tényezőtől függ. Csak az működik jól, amelyet az igénybe vevők is és a személyzet is elfogad, ráadásul a szolgáltatás természetével sincs ellentmondásban. A menedzsment problémája tehát bonyolult. A szolgáltatók stratégiai célkitűzéseinek végrehajtása egyre nagyobb igényt támaszt a marketing alkalmazásával szemben.

A szolgáltatásmarketing alapkönyve

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2017

ISBN: 978 963 059 739 5

Az élesedő versenynek köszönhetően a szolgáltatótevékenység fókuszában az ügyintézés minősége, biztonsága és gyorsasága, a meglévő és a potenciális ügyfélkapcsolatok elmélyítése áll. A szolgáltatásmarketing előtt álló legnagyobb kihívás, hogy képes-e javítani az ügyfelek vásárlásélményét, és hogy hogyan tud alkalmazkodni az új technológiák által átformált játékszabályokhoz. A kihívásokra a válaszok ebben a könyvben keresendők. Veres Zoltán munkáját nemcsak a marketing- és PR-szakemberek forgathatják haszonnal, de kétségkívül minden olyan szolgáltatószektorban tevékenykedő vállalat, intézmény vezetői és munkatársai is, melyeknek eredményességét döntően meghatározza, hogy milyen kép él róluk a fogyasztók fejében.

Domonkos András

vezérigazgató

Lombard Lízing Zrt.

„A könyv legnagyobb erénye, hogy teljes képet ad a szolgáltatásmarketing fejlődéstörténetéről, beleértve a legfrissebb eredményeket is. Gazdag forrásanyaga miatt nemcsak a marketingoktatók, hanem a témakör kutatói számára is nélkülözhetetlen olvasmány."

Éppen tíz éve, hogy Veres Zoltán könyvének első kiadását ezekkel a gondolatokkal ajánlottam az olvasók figyelmébe. A megújult kötetről ugyanazt tudom mondani, sőt, a bővített és átdolgozott kiadás már a bachelor- és masterképzések kurzusaihoz is külön fejezeteket tartalmaz friss esetekkel és trendkövető fogalomhasználattal. Egyszóval: alapkönyv.

Dr. Rekettye Gábor

tanszékvezető egyetemi tanár

Pécsi Tudományegyetem

Hivatkozás: https://mersz.hu/veres-a-szolgaltatasmarketing-alapkonyve//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave