Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
2. fejezet: A sokszínű emberi erőforrások speciális csoportjai • Balogh Gábor – Szécskainé Németh Julianna – Poór József

2. fejezet: A sokszínű emberi erőforrások speciális csoportjai

Balogh Gábor – Szécskainé Németh Julianna – Poór József
“Ne hagyd, hogy mások véleményének hangja elnyomja a saját belső hangodat.”
Steve Jobs: Stanford Egyetem Évnyitó beszéd, 2005

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Forrás: https://pixabay.com/images/id-3108154 (2022. 11. 28.)
 
 
HR-kihívások Alumni Albuma
Hogyan fogadtathatja el magát egy fiatal vezető az idősebb beosztottakkal?
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Második generációs fiatal vezetőként borzasztóan nehéz dolga van az embernek. Nemcsak a vele szemben támasztott üzleti elvárásoknak kell megfelelnie, hanem meg kell tanulnia menedzselni olyan embereket is, akik sokkal idősebbek nála, és akár több éve az adott piacon dolgoznak. Nem volt ez másként az én esetemben sem, amikor 2019-ben, huszonnégy évesen kineveztek a Viapan Group cégcsoport Diáküzletágának élére. Bár ekkor már volt két év vezetői tapasztalatom, nagyon sokat kellett tanulnom ahhoz, hogy eredményeket produkálva tudjam irányítani az üzletágat, és a hozzám tartozó embereket is megfelelően tudjam vezetni.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Közvetlen beosztott kollégáim szerencsére hamar elfogadtak. Úgy vélem, ezt elsősorban annak köszönhetem, hogy a kommunikációmban nagy hangsúlyt fektettem arra, hogy mielőtt bármibe beleszólnék a munkájukkal kapcsolatban, először magam is próbáljam megtanulni azt. Például amikor folyamatszabályozások készítésébe kezdtem, azok tartalmát velük ellenőriztettem le. Ennek köszönhetően nemcsak megismertem a cégben működő folyamatokat, de munkatársaimat is sikerült egy szabályozott és egységes mederbe terelnem – nem mellékesen pedig elnyerhettem kollégáim tiszteletét és bizalmát. Nem a pozícióból fakadó hatalmammal akartam vezetni őket, hanem igyekeztem a velük való kapcsolatomat erősíteni, és erre alapozni a vezetői stílusomat.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A cég középvezetőivel sajnos már sokkal nehezebb dolgom volt, bár köztük is akadt olyan, akivel azonnal megtaláltuk a közös hangot. Tapasztalatom szerint egy vezetőnek sokkal nehezebb elfogadnia bármilyen új vezetőt, akit fölé helyeznek a szervezetben, hát még ha ez a vezető tíz-tizenöt évvel fiatalabb nála… Bevallom őszintén, hogy két teljes évembe telt, mire vezetőként minden vezetővel el tudtam fogadtatni magamat. Ebben a legfőbb menedzsmenteszközöm a „one on one” megbeszélések bevezetése volt, amit kifejezetten a bizalmi kapcsolatok kiépítésére ajánlanak. 2021 márciusában kezdtem bele a megbeszélések tartásába, és csaknem fél év kellett ahhoz, hogy a kölcsönös bizalom – a köztünk lévő szisztematikus kommunikációra építve – a megfelelő szintre emelkedjen, és tartósan megerősödjön.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Tapasztalatom szerint tehát annak a kulcsa, hogy a fiatal és az idős generáció problémamentesen tudjon egymással dolgozni, nem más, mint a megfelelő minőségű és gyakoriságú kommunikáció, illetve az a támogató vezetői hozzáállás, amely ezt szorgalmazza és erősíti. Ez nem olyasmi, amit a HR nyakába lehet varrni, hogy oldja meg. Persze elrendelhet egy oktatást a témában, adhat iránymutatást, tarthat érzékenyítést, de végső soron a vezetőkön múlik, hogy kellő időt szánnak-e arra, hogy létrejöjjön a párbeszéd, és kialakuljanak a megfelelő kapcsolatok. Nekem fiatal vezetőként így sikerült idősebb beosztottaimmal is olyan helyzetbe kerülnöm, hogy közös célokat ajánlhassak számukra, amelyek fedésben vannak, találkoznak egyéni céljaikkal.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

(Ifj. Vida Péter, PTE KTK, 2021-es évfolyam, Diáküzletág igazgató, Meló-Diák Dél Iskolaszövetkezet, Viapan Group cégcsoport)
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A sokszínűség vagy diverzitás arra utaló fogalmak, hogy az emberek – miközben lényeges sajátságaikat tekintve hasonlóak – sok-sok tulajdonságuk mentén különböznek is egymástól. Ebben a fejezetben azokat a szempontokat mutatjuk be, amelyek mentén sokszor felmerül a kérdés, hogy ezek az egyéni különbözőségek milyen problémákat hordoznak, illetve milyen lehetőségeket kínálnak a szervezetek emberi erőforrásait menedzselő HR-szakemberek és vezetők számára.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az emberek különbözőségei többféle fókuszt követve vizsgálhatók. Ebben a fejezetben először azt a módot mutatjuk be, amelynek segítségével leírhatók az egyéni – felszíni és mély(ebb) szintű – különbözőségek a hozzájuk kapcsolódó szervezeti kihívásokra fókuszálva. A továbbiakban a tehetségeket mint az emberek, az emberi erőforrások egy napjainkban megkülönböztetett figyelemmel kísért csoportját mutatjuk be, majd azt is demonstráljuk, hogy melyek sajátos kezelési módjaik specialitásai, lehetőségei és veszélyei. Mindezek után áttekintjük, hogy a technológiai fejlődés (Ipar 1.0–Ipar 5.0) milyen módon befolyásolta az emberi munkavégzést és az azzal összefüggő menedzselést, irányítást és sokszínűség-kezelést.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Bemutatjuk a munkatársak csoportosításának szervezeti szempontokat követő okait, céljait, módszereit. Tesszük ezt azért, hogy már itt, könyvünk elején felhívjuk a figyelmet arra, hogy egy-egy szervezet különböző munkavállalói csoportjait – például vezetőket, szellemi alkalmazottakat, fizikai dolgozókat – érintően eltérő emberierőforrás-menedzselési stratégia kidolgozására és alkalmazására lehet szükség. Az alfejezet zárásaként vázoljuk a verseny- és a közszféra eltérő vonásait, emellett rámutatunk arra is, hogy a két szféra menedzselése és EEM-gyakorlata miért és hogyan tér el egymástól.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fejezet végén szereplő, a gyakorlati megoldásokra fókuszáló nemzetközi kitekintésünkben a CRANET 2021 felmérési eredményeit elemezve arról adunk képet, hogy milyen hasonló és eltérő vonásokkal jellemezhető az egyes kisebbségi csoportok részarányának növelését célzó speciális programok alkalmazásának országcsoportonkénti gyakorlata. Vagyis milyen sajátosságokkal jellemezhető a sokszínűség tekintetében hátrányos helyzetben lévők gyakorlati felkarolása a világ egyes országcsoportjaiban működő szervezetek gyakorlatában.

2.1. Az emberi erőforrások sokszínűségével kapcsolatos főbb kihívások

2.2. A sokszínűség kezelésének nemzetközi és hazai tapasztalatai

2.3. Összefoglalás

A 2. fejezethez felhasznált és ajánlott irodalom

chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave