A lentről felfelé irányuló, spontán kommunikációs csatornák működése azonban számos akadályba ütközhet, különösen az erősen hierarchizált szervezetek körében. A több emberen keresztül történő kommunikáció mindig magában hordozza annak veszélyét, hogy az információ elakad, torzul, a rá adott reakció pedig késik vagy elmarad. Gyakran előfordul, hogy a közvetlen felettes nem tart fontosnak, így nem továbbít felfelé megítélése szerint nem lényeges jelzéseket. Előfordulhat, hogy a felső vezetéshez el sem jutnak olyan alsóbb szinten jelentkező problémák, változtatási igények, javaslatok, amelyek a végrehajtói szinteken többeket érintenek.

Amennyiben a vezetés formális csatornák kiépítésével is lehetőséget biztosít arra, hogy a munkatársak megoszthassák véleményüket a munkavégzés, fejlesztési lehetőségek, jövőbeli tervek kapcsán, ezzel hozzájárulhat ahhoz, hogy az alsóbb szinteken dolgozók is úgy érezzék, fontos fogaskerekei a szervezetnek. Meghallgatják, megfontolják, figyelembe veszik véleményeiket, igényeiket, amivel saját munkakörülményeik, sorsuk jobbításán túl a szervezeti sikerhez is hozzájárulhatnak. A lentről felfelé történő kommunikációt számos formális megoldás, csatorna kiépítése és ezek rendszeres, szabályozott használata segítheti. A munkavállalók tájékoztatására, illetve a velük folytatott konzultációra, a tőlük érkező vélemények feltárására többféle kommunikációs mód/csatorna használható. Ilyen például a nyílt napok szervezése, akár szintekre lebontott szabad ötletcsere, az ötletek, innovációk közzététele névtelenül (ötletboxok), teamtájékoztatók (team-briefing), dolgozói javaslatgyűjtő rendszer, munkavállalói elégedettség- /attitűdvizsgálat.

Sokféle eszközt dolgoztak ki a munkával való elégedettség mérésére. Néhányan a munkával kapcsolatos bizonyos szempontokra szorítkoztak az elégedettség mérése kapcsán, míg mások a teljes elégedettség mérésére törekedtek. Ezek közé tartozik a Job Descriptive Index (Smith et al., 1969). Az Index 72 tételből áll, célja pedig az elégedettség szintjének mérése a munkavállaló munkahelyi elégedettségével kapcsolatos öt szempont alapján. A szempontok közé tartozott a munka, a fizetés, az előléptetés, a szupervízió és a munkatársakkal való kapcsolat (Balzer, 1990). Egy másik kérdőív, a Job Diagnostic Survey (Hackman–Oldham, 1975; 1976) megközelítése alapján a személyes és szervezeti elégedettséget öt munkajellemző befolyásolja: az autonómia, a feladat azonossága, a feladat jelentősége, a készségek sokfélesége és a munka visszacsatolása. Ez a felmérés az egyik leggyakrabban használt eszköz a munkával való elégedettség mérésében (Renn et al., 1993). Egy másik népszerű eszköz a Minnesota Elégedettségi Kérdőív (MSQ). A kérdőív belső és külső munkakörnyezeti elemekre kérdez rá. Teljes formájában száz elemet (állítást) tartalmaz, rövidebb formájában húsz elemet (Weiss et al., 1967). Az általános elégedettség mérése szolgál a Job in General Scale. Ez a tizennyolc tételből álló kérdőív úgy készült, hogy egy átfogó, munkával való elégedettségi pontszámot adjon (Ironson et al., 1989). Az egyéb módszerek közé tartozik a munkahelyi elégedettség felmérése kapcsán a Job Satisfaction Survey és a Michigan Organizational Assessment Questionnaire. A Job Satisfaction Survey (JSS) kilenc dimenzió mentén vizsgálja a dolgozói elégedettséget, úgymint fizetés (fizetéssel való elégedettség), előléptetés (az előrelépési lehetőségekkel való elégedettség), felettes (a közvetlen felettessel való elégedettég), juttatások (a juttatásokkal való elégedettség), ösztönző bérrendszer (a jó teljesítményért járó anyagi és nem anyagi juttatásokkal való elégedettség), működési feltételek (a munkahelyi szabályokkal és előírásokkal való elégedettség), munkatársak (munkatársakkal való elégedettség), a munka jellege (a munka jellegével való elégedettség), kommunikáció (a szervezeten belüli kommunikációval való elégedettség) (Spector, 1997).

A dolgozói elégedettség mérésére szolgáló kérdőívek dimenzióit összehasonlítva látható, hogy minden kérdőív foglalkozik a munkával kapcsolatos tényezők feltárásával (munka jellege, feladat mennyisége stb.), amikor az elégedettséget vizsgálja, ahogyan a vezetés minősége, az előrelépési lehetőségek megléte, a javadalmazás és a munkatársakkal való viszony is előkerül minden kérdőívben.

Amennyiben a szervezet valóban arra törekszik, hogy meghallgassa munkavállalóit, nyer vele, mert olyan ötletek, megoldási javaslatok is felszínre kerülhetnek, amelyekre előzőleg nem is gondolt a vezetőség. Még ha nem is történik ilyen jellegű áttörés, a munkatársak kölcsönös visszacsatoláson alapuló bevonása növelheti a szervezet iránti elkötelezettségüket, és fokozhatja a vezetésbe vetett bizalmukat.