A tervezés tudatos és folyamatos elvégzése a HR-ben számos előnnyel jár, úgymint proaktív magatartás (reaktív helyett), szervezeti célok explicit kommunikációja, jövőkép alkotása és a jelenlegi helyzetkép közötti különbségek tudatosítása, a napi problémákra koncentrálás fellazítása, vonalbeli vezetők részvételének és elkötelezettségének ösztönzése. A tervezés során további döntési dimenziók merülnek fel. Például:

 

Az emberi erőforrások menedzselésében a létszámtervezés (staff planning) igen nagy múltra tekint vissza, és az évtizedes tapasztalatok öt tervezési alapelvben foglalhatók össze.

 

A menedzsment története során a HR-tervezés is több fejlődési fázison ment keresztül. A hagyományos létszámterv volt az első, amely létszámigényt igyekezett meghatározni (mennyiség és összetétel): hány ember kell, milyen képzettséggel, mikor, melyik munkakörben. A múltbeli adatokon vagy pontos jövőbeli várakozásokon nyugvó tervek stabil környezetben jól alkalmazhatók. A környezeti változások gyorsulása hozta magával a racionalizált közelítést, amely az üzleti stratégia és terv igényeiből indult ki, és a létszámhoz kapcsolódó mennyiségi szempontokra fókuszált. Alapkérdése: hogyan egyensúlyozható ki a munkaerő-kereslet a -kínálattal? Az egyensúlyi állapotot matematikai-statisztikai számításokkal, adatközpontú megoldásokkal igyekeztek megbecsülni. Az 1980-as években alakult ki a rugalmas megközelítés, amely sokoldalú munkaerő-elemzést és fluktuációelemzést is magában foglalt. Az 1990-es években már diagnóziskészítésről (diagnosztizáló megközelítésről) beszélhetünk: ekkor az adatalapú módszertan további fejlődése mellett a HR-szakemberek tapasztalatai alapján már a kulcs-problématerületek meghatározásával, elemzésével, az okok feltárásával is foglalkoztak (interjúk, attitűdvizsgálatok, minőségi ismérvek). A mai, modern megközelítést komplex tervezési folyamatnak nevezzük. Ez egy ciklikus eljárás, amely a jelenlegi helyzet és a jövőbeni célok közötti eltérések elemzésére és az ehhez illesztett akciótervezésre összpontosít.