Nemzetközi emberierőforrás-menedzsment stratégia. Legegyszerűbben megfogalmazva ez a tevékenység a vállalati és az emberierőforrás-menedzsment stratégiák nemzetközi szintű harmonizációjaként határozható meg, amelynek fókuszában az üzleti stratégia terület- és irányváltozásait figyelembe vevő foglalkoztatotti létszám meghatározása és biztosítása áll. A jövőbeli igények meghatározásakor a már foglalkoztatott munkatársak száma és alkalmazottaik szervezetbe való belépésének vagy kilépésének valószínűsége alapján döntenek arról, hogy külső vagy belső toborzási forrásokat használnak-e a pótlólagos munkaerőigény biztosítása érdekében. Ahhoz, hogy a nemzetközi szervezetek reális munkaerő-tervezést tudjanak készíteni, ismerniük kell az országonként eltérő munkaerőpiaci előrejelzéseket. Amikor egy multinacionális cég új leányvállalatot hoz létre egy másik országban, meg kell határoznia a számára ott szükséges létszámot és annak személyi összetételét és biztosításuk módját. Ebben a feladatban leginkább korábbi tapasztalataikra támaszkodnak, és a más egységeknél alkalmazott munkaköri leírásokat adaptálják.

Toborzás és kiválasztás. A személyzetbiztosítási döntéseket a szervezeti kultúra mellett az adott multinacionális vállalat vonatkozó politikája is befolyásolja. Például az, hogy mennyire támaszkodik belső erőforrásokra. Mennyire nyitott a külső munkaerőpiac felé? A hierarchia bármely szintjén fogad kívülről jelentkezőket, vagy igyekszik csak a belépési szintű munkakörökbe új munkatársakat felvenni, akiket belső képzéssel kíván felkészíteni a belső mozgásokra, előmenetelre? A helyiek kiválasztásának előnyei közé tartozik a helyi nyelv, kultúra és szokások ismerete, bár a helyi alkalmazottak belépéskor alig ismerik az anyavállalat kultúráját. Nem tartoznak az anyavállalat vezetői hálózatába. Fennáll azonban annak a veszélye is, hogy más helyi szervezetek vagy multinacionális vállalatok leányvállalatai „ellopják”, átcsábítják magukhoz ezeket a helyi vezetőket. A külföldi kiküldött (expat) választása esetén tudni kell, hogy teljesítménye nagyban függ majd attól, mennyire tud alkalmazkodni a fogadó országhoz. Számos felmérés kimutatta, hogy a külföldi kiküldöttek kudarcának fő oka a nemzeti sajátosságok különbözőségében rejlik. Az expatok alkalmazásakor azzal is számolni kell, hogy általában családjukkal együtt költöznek. Probléma ehhez kapcsolódóan abból is származhat, hogy a külföldi kiküldöttek feleségei és családtagjai az egyes országokban eltérő társadalmi státusszal rendelkeznek. A feleségek alkalmazkodási képtelenségét az amerikai cégeknél a külföldiek kudarcait magyarázó legfontosabb oknak találták. A japán cégeknél ugyanez a tényező csak az ötödik helyen szerepelt. A külföldi kiküldöttek helyi alkalmazottakkal való helyettesítésének, felváltásának folyamatát lokalizációnak nevezik. Ezzel kapcsolatban több tényezőt is figyelembe kell venni. A legmagasabb szintű lokalizációnak azt tekintjük, amikor a helyi vezetőket, munkatársakat a leányvállalatot érintő stratégiai döntések megfogalmazásába és végrehajtásába egyaránt bevonják.

Teljesítménymenedzsment. A nemzetközi szervezetek teljesítménymenedzsment-rendszereiket két fő célból alkalmazzák. Az egyik, hogy pontosan tudják értékelni dolgozóik éves teljesítményét, a másik pedig, amely az utóbbi években vált fontossá, a munkatársak fejlődésének megalapozása. A hagyományos módon irányított cégek inkább az előbbire koncentrálnak, de a modern vállalkozások mindkét cél egyidejű elérésére törekszenek (Poór, 2013). A teljesítménymenedzsment nemzetközi viszonylatban azt jelenti, hogy a multinacionális vállalat képes az egyéni, a csapat- és a leányvállalati teljesítmény értékelésére és folyamatos fejlesztésére az előre kitűzött célokhoz képest. A teljesítménymenedzsment gyakorlata kultúránként jelentősen eltér, és különösen nehéz olyan rendszert kidolgozni, amely a hierarchia különböző szintjein és különböző kultúrákból származó alkalmazottak egyidejű értékelésére szolgál. A nyugati vezetési kultúra erősen eredményorientált (vagy célorientált). A nyugati irányítási rendszerekben a munka és a hatékonyság az elsődleges teljesítménykritérium, míg a távol- és közel-keleti kultúrákban a munkavégzési módot vagy a folyamatot, illetve az eközben tanúsított magatartást gyakran ugyanolyan fontosnak tartják, mint az eredményt.

Személyzetfejlesztés és tudástranszfer. Az emberierőforrás-fejlesztés (személyzetfejlesztés) a nemzetközi cégeknél jelentősen különbözik a hagyományos vállalati képzéstől. Annál sokkal többről van szó, hiszen a fejlesztés egy folyamatos tevékenységsorozatból áll, amely szervezett tanulást jelent, amelynek célja, hogy az egyén megváltoztassa saját viselkedését, és javítsa szakmai tudását. A multinacionális cégek szívesen dolgoznak ki ezt támogató egyedi, nehezen utánozható megoldásokat. Ezek a cégek úgy vélik, hogy ha mindenki egyformán fejleszt és másol termékeket, akkor nehéz újat nyújtani. Tapasztalataink ezen a téren azt mutatják, hogy a felvásárlás vagy a zöldmezős beruházás kezdetén a külföldi kiküldöttek (expatok) a legfontosabb tudásközvetítők, akiknek a munkáját gyakran külső és belső tanácsadók is támogatják. A helyi munkatársak ismereteinek bővülésével, általános elfogadottságuk elnyerésével nő az esélyük arra, hogy bekapcsolódjanak a nemzetközi csapat munkájába, hogy ott nemzetközi feladatokat kapjanak. Karrierútjuk a rövidebb-hosszabb távú külföldi kiküldetést, munkavégzést is magában foglalhatja.

Ösztönzés és bérezés. Ez a funkció a NEEM egyik kritikus területe. A fő cél olyan javadalmazási politikák, stratégiák, gyakorlatok és rendszerek kidolgozása és megvalósítása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, motiválása és megtartása révén. A multinacionális szervezetek számos gyakorlati problémával szembesülnek a kompenzációval kapcsolatban, amikor nemzetközi környezetben kívánják megvalósítani azt. A kompenzációs stratégiáknak összhangban kell lenniük a multinacionális vállalat általános és specifikus stratégiájával – globális és helyi szinten egyaránt. Az amerikai felfogás szerint a vállalati ösztönzés a vállalati versenyképesség legfontosabb eleme. A paternalista vállalati kultúra elválasztja a javadalmazást a jövedelmezőségtől, és nagyobb értéket tulajdonít a vállalatnál eltöltött időnek (szolgálati idő). Az ázsiai szervezetek – köztük a japán és koreai cégek – többnyire paternalista kompenzációs modelleket alkalmaznak. A hagyományos nyugat-európai kompenzációs modellnek azonban számos speciális jellemzője van. Ez abban különbözik az amerikai modelltől, hogy a szervezet felső és alsó szintje között jóval szűkebbek a jövedelmi különbségek, miközben az európai államok jelentős összegű juttatások (pl. öregségi nyugdíj és egészségügy) biztosításáért is felelősséget vállalnak.