Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
6. fejezet: A munkatársi teljesítmény kibontakoztatása • Balogh Gábor
›
6.2. Milyen kérdéseket kell végiggondolni a professzionális teljesítménymenedzsment-rendszer kialakításához?
›
6.2.2. Hogyan értékeljünk? Mérési módszerek a TM-ben

6.2.2. Hogyan értékeljünk? Mérési módszerek a TM-ben

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Amennyiben formális eljárást alkalmazunk, és TM-rendszert építünk, számos megoldás áll rendelkezésünkre, amelyek az elmúlt évtizedekben formálódtak. A formális értékelés általában évente vagy félévente esedékes, de van olyan szervezet is, ahol negyedévente történik meg. Fontos, hogy az eszköz megválasztása nagymértékben függ attól, hogy mi a célja az értékelésnek, és hogy kinek a teljesítményét értékeljük (vezetők, fizikai dolgozók stb.). A választási lehetőségek között kvantitatív (pl. osztályozó skála, munkanorma) és kvalitatív (pl. esszé, kritikus esetek módszere) és ezeket kombináló eszközök is találhatók, valamint olyanok is, amelyek egyidejűleg több személy összehasonlító értékelését teszik lehetővé (pl. rangsorolás). A legfontosabb módszerek a következők.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Osztályozó skála. Kezdjük rögtön egy példával: „Az Ön kommunikációs készsége kiváló (5).” Az eszköz lényege, hogy adott munkakörben először a teljesítményben hangsúlyos szerepet játszó elemeket kell azonosítani: például pontosság, szakmai ismeretek, együttműködő készség. Ezeket érdemes tömören definiálni is, hogy minden értékelő számára világos legyen, mit takar a kifejezés. Majd skálát kell kapcsolni hozzá, ami lehet három-, öt- vagy akár tízfokozatú skála is. Meghatározható továbbá, hogy mit jelentenek a skála fokozatai. Például: 1=gyenge, 3=közepes, 5=kiváló. A skála viszonyíthat egy sztenderdhez is, például a munkakörben elvártnál alacsonyabb vagy azt elérő, meghaladó és magas szinten felülmúló. A többi kollégához képest is meghatározható az érték: például átlag alatti, átlagos, átlag feletti (a munkatársak 80 százalékánál jobb). Az osztályozó skálák kidolgozása és alkalmazása egyszerű, olcsó, és gyorsan elemezhetők. A skálás értékelések könnyen összesíthetők, és ez alapján a kollégák teljesítménye összehasonlíthatóvá és rangsorolhatóvá válik, így jutalmazási célokra hatékonyan alkalmazhatók, népszerűek.
  • Esszé. A kötetlen formájú jelentés egy szöveges értékelés, amely elsősorban a fejlesztési és nem a jutalmazási célokat tudja támogatni, mivel – sztenderd szempontok hiányában – ezzel a módszerrel nehézkes a kollégák összehasonlítása. Esszé esetében az értékelő írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és fejlesztendő területeit. Az értékelőre van bízva a szempontok kiválasztása – ami akkor okozhat problémát, ha az értékelő nem rendelkezik megfelelő írásbeli kifejezőkészséggel. Létezik strukturált esszé is, ahol a szervezet előírja a főbb szempontokat, de a véleménykifejtés módja az értékelő szubjektív meglátásain alapul.
  • Munkanorma. Elsősorban a termelőmunka esetében alkalmazott módszer, ahol egységnyi időre bontva meghatározzák, mennyi az elvárt darabszám, amelyet meg kell termelniük a dolgozóknak. A munkanorma idő- és teljesítménysztenderdeket szab meg, és a fizikai dolgozók körében – más módszerek kiegészítéseképpen – a mai napig alkalmazzák.
  • Kritikus esetek módszere. Az értékelő feladata ennek a technikának az esetében, hogy gyűjtse és rögzítse az értékelt kiemelkedően jó és a legrosszabb munkamagatartás jellemzőit, azaz kritikus eseteit, azok körülményeit, megjelenési formáit. Az eszköz előnye, hogy az ilyen típusú adatgyűjtés segítségével elfogulatlanul lehet visszajelzést adni az értékelt számára, munkakör-specifikus és magatartásmintázatokkal írja le a teljesítményt. Hátránya, hogy időigényes, és az összehasonlíthatóság kérdéses.
  • Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála. Angolul behaviourally anchored rating scales (BARS). Az eszköz lényege, hogy kombinálja az osztályozó skála és a kritikus esetek módszerét. Adott munkakörben jellemző és elvárt viselkedési mintázatok leírását adja meg különböző szinteken, amelyeket a skála fokozataihoz kapcsol. Vagyis nemcsak egy adott kompetenciát kell megítélni (pl. precizitás), hanem bővebb magyarázat áll rendelkezésre a kolléga viselkedésének azonosítására. (Lásd például a 6.3. táblázatban.) Bár kifejlesztése idő- és költségigényes, kiválóan alkalmazható fejlesztési célokra, összehasonlításra, összegző értékelésre, minősítésekre.
  • Magatartás-megfigyelő skála. Angolul behavioural observation scales (BOS). Az előző (magatartásformákkal jellemzett skála) továbbfejlesztett verziója. Ebben az esetben az értékelő a magatartásformák megfigyelt gyakoriságát rögzíti az értékelt esetében, vagy azt, hogy milyen mértékben volt megfigyelhető a viselkedés. Ennek a skálának a megalkotása kifejezetten idő- és költségigényes.
  • MbO. Angolul Management by Objectives, ami magyarul célközpontos vezetést jelent. Lényege, hogy – szemben a múltra fókuszáló, tradicionális eszközökkel – a jövőre vonatkozó célkitűzést helyezi a középpontba, amelyet az értékeltnek el kell érnie. A teljesítmény folyamatos növeléséhez a vezető és a beosztott közösen tervezik meg és tűzik ki a következő időszakban elérendő célokat. Fontos, hogy ezek a célok konkrétan mérhetőek, ellenőrizhetőek legyenek. A kommunikáción, vitákon, meghallgatáson keresztül közösen kialakított terv elfogadását követően a kollégák végzik a munkájukat, miközben a vezető folyamatos támogatást nyújt. Napjainkban igen népszerű, gyakran alkalmazott módszer, amelynek legfőbb előnye a vezető és a beosztott közötti interakció, közös gondolkodás, bevonás, részvétel. Hátránya, hogy erőteljesen igényli a vezető felkészültségét például a célkitűzés és a visszajelzés-adás tekintetében, ami gyakran hiányzik (részletesebben lásd a 6.3.1. alfejezetben). A módszer alkalmazásának feltétele a megfelelő szervezeti háttér és a két fél között meglévő bizalom.
  • Rangsorolás. Egyidejűleg több munkatárs értékelésére használható, és mellőzi az előre definiált kritériumokat. Az értékelő feladata, hogy az értékelt alkalmazottakat állítsa sorba a legjobbtól a legrosszabbig. Ez körülbelül húsz fő fölötti létszám értékelésénél már nehezen alkalmazható. A kivitelezés során választható a páros összehasonlítás és a válogató sorba állítás módszere. Utóbbinál először a legjobb és a leggyengébb kollégákat azonosítja, majd innen halad a középérték felé.
  • Kényszerített szétosztás. Szintén több munkatárs összevetésére használható módszer. Lényege, hogy az értékelő egy előre meghatározott kategorizálás alapján besorolja a munkatársakat. Például azonosítja először a legjobb teljesítményt nyújtó 10 százalékot (kiváló, „top” munkatársak), majd az őket követő 20 százalékot (jók), a közepes 40 százalékot és végül az átlag alatti 20 százalékot a problémás 10 százalékkal együtt. Ez a módszer olyan esetekben adhat megoldást a HR-esek kezébe, mint például a fejezetindító esettanulmányunkban olvasható, ahol minden vezető 100 százalék fölötti értékelést adott beosztottainak. A kényszerített szétosztás esetében mindenképpen disztingválni kell a munkatársak között – még akkor is, ha mindenki valóban nagyon jól dolgozott. Ez a technika nem túl népszerű, mert elégedetlenséget válthat ki a munkatársakból, és növelheti a fluktuációt. Ugyanakkor az Egyesült Királyságban növekvő tendenciát mutat az úgynevezett „rank and yank” elve, miszerint a legrosszabb teljesítményt nyújtó 10 százalék minden évben távozik a szervezettől (Torrington et al., 2020).
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

6.3. táblázat. Példák a TM-technikákra, lehetséges konkrét megjelenési formáikra

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Forrás: Karoliny–Poór, 2016
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave