Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
1. fejezet: Az emberierőforrás-menedzselés szervezeti szerepei és szereplői • Karoliny Mártonné – Szabó-Bálint Brigitta
›
1.1. Az emberi erőforrások és menedzselésük jelentősége a 21. század szervezeteiben
›
1.1.3. Hogyan találhatunk választ arra a kérdésre, mi is az EEM?

1.1.3. Hogyan találhatunk választ arra a kérdésre, mi is az EEM?

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az EEM meghatározásához úgy is közelebb kerülhetünk, ha arra a kérdésre keresünk választ, hogy mit is csinálnak, milyen tevékenységeket végeznek, milyen funkciókat gyakorolnak az emberierőforrás-menedzsment folyamatában részt vevő szereplők. A következőkben ezt a közelítést követjük úgy, hogy az EEM hatókörét, funkcióit szemléltető modellünk (lásd 1.1. ábra) elemeit bemutatva egyúttal könyvünk tizenkét fejezetének tartalmát is megvilágítjuk. Tehetjük ezt azért is, mert az EEM hatóköre általában véve magában foglal

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • minden olyan, a szervezetekben alkalmazott stratégiát, alapelvet, döntést, eljárást, tevékenységet, módszert, amely ott az emberekhez mint alkalmazottakhoz, munkatársakhoz kapcsolódik, valamint
  • minden olyan dimenziót, amely az emberek foglalkoztatási (jog)viszonyaihoz kötődik, illetve azok miatt jelentkezik.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fentiek közül könyvünk első négy fejezete olyan témakörökkel foglalkozik, amelyek azt hangsúlyozzák, hogy bár az emberekkel mint alkalmazottakkal, munkatársakkal kapcsolatos funkciók, tennivalók köre szinte egyforma, ezek tényleges szervezeti megoldásai, gyakorlata azonban igen változatos képet mutatnak. Ennek kézenfekvő magyarázata az a menedzsmentaxióma, amely szerint az emberek menedzselésének nincs egyetlen legjobb módja. Másként fogalmazva a jó gyakorlatok mindig kontextusfüggők.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A kontextus egyik sajátos aspektusa pedig éppen az emberi erőforrások sokszínűségéhez kapcsolható, amelynek fő szempontjait és területeit a 2. fejezet mutatja be. A hazai és a nemzetközi gyakorlatok eltérését az egyes országok sajátos, eltérő társadalmi és gazdasági viszonyain kívül a jogszabályi különbözőségek is magyarázzák. Ebből a szempontból a hazai jellegzetességek kritikus elemeit a 3. fejezet részletezi. A nemzetközi EEM sajátosságai pedig a 4. fejezetből ismerhetők meg. Itt mutatjuk be a CRANET-hálózat könyvünk egyes fejezeteinek nemzetközi kitekintéseiben betöltött szerepét is. A fejezet nagyobbik része azonban a világ több országban működő (multinacionális) nagyvállalatainak speciális kihívásaival és HR-megoldásaival foglalkozik.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az első négy fejezetben érintett területek fontos befolyásolói, illetve magyarázó tényezői annak, hogy milyen szereplők hogyan, milyen módszereket alkalmaznak az EEM hatókörébe tartozó területeken. Könyvünk fent bemutatott témakörökkel foglalkozó fejezetei ezért állnak az 1.1. ábra modelljének centrumában.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az EEM egyébként szerteágazó hatókörének megjelenítéséhez gyakran használják azt a közelítést, amely a munkatársak szervezeti életciklusának főbb fázisait követi – a szervezetbe lépésüktől kezdve a munkatársként eltöltött időszakban történteken át a távozásukig tartó funkciókat megjelenítve. Az általunk követett koncepció szerint ezek az 1.1. ábra centrumából induló nyilak jelezte elemek: a toborzás–kiválasztás; a munkatársi teljesítmény kibontakoztatása; a javadalmazás: bérezés, pénzügyi ösztönzők, juttatások; a vonzás és megtartás nem pénzügyi eszközei; a tanulás és fejlődés támogatása; az alkalmazotti kommunikáció; a munkahelyi egészség, biztonság és jóllét; valamint az emberierőforrás-menedzselés információs és tervezési támogatása.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

1.1. ábra. Az emberierőforrás-menedzselés hatóköre és a könyv modelljében megjelenő funkciói
Forrás: a szerzők saját szerkesztése
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Toborzás–kiválasztás. A személyzetbiztosítás e két részterületének kulcskérdéseire – Hol keressünk? Hogyan, milyen módszerekkel válasszuk ki a jelentkezők közül a szervezet számára értékes jelentkezőket? – adható válaszok megtalálása sokféle megfontolást vár el a funkció teljesítésében résztvevőktől. A helyes megoldások azonban csak véletlenszerűen találhatók meg anélkül, hogy a megüresedett pozíció, munkakör tennivalóinak, felelősségi köreinek, szervezeti kapcsolatainak munkaköri leírásban megjelenő jellemzői alapján a jelentkezőkkel szembeni kompetenciaelvárások is tisztázottak lennének. (5. fejezet)
  • A munkatársi teljesítmény kibontakoztatása. Az ígéretes jelentkező kiválóan teljesítő munkatárssá alakulásában, eredményei folyamatos javulásához fűződő szándékának erősítésében kritikus szerepük van a visszajelzéseknek. A megfelelő visszajelzés kialakításának, működtetésének azonban a számos „technikai” kérdésen túl (Hogyan figyeljünk meg? Mit, hogyan mérjünk? Milyen módszert alkalmazzunk?) a folyamatban résztvevőkhöz (értékelő és értékelt) fűződő sajátosságok, problémák kezelésén át azzal is kell foglalkoznia, hogy milyen más EEM-funkciók (bérezés? képzés? karrier?) bemeneteként hasznosuljanak a teljesítményértékelési eredmények. (6. fejezet)
  • A javadalmazás: bérezés, pénzügyi ösztönzők, juttatások jelentőségét egyrészt az adja, hogy ezek a közvetlen vagy közvetett pénzbeli kifizetések a szervezetek emberi erőforrásokhoz kapcsolódó, legjelentősebb költségtényezői. Másrészt viszont a munkatársi elégedetlenség leggyakoribb okai. Így e funkció kapcsán mutatkozik meg legkézenfekvőbben – akár sztrájkok formájában is – az EEM érintettjeinek konfliktusos célrendszere. Az e téren elérhető megoldások ma már ugyan széles körű választási lehetőséget kínálnak, de a befelé méltányos, kifelé versenyképes bérek, a munkatársakat tényleg a szervezeti célok irányába terelő ösztönzők, a sokszínű munkatársak eltérő szükségleteihez valóban illeszkedő juttatások kínálatának kialakítása minden cégnél kihívó feladat. (7. fejezet)
  • A vonzás és megtartás nem pénzügyi eszközeinek alkalmazása. A cég számára értékes munkatársakat felkutatni és jelentkezésre, sőt belépésre bírni – főként alacsony munkanélküliségi arányok mellett – szintén nehéz feladat. A fiatalabb generációk újszerű igényei, szokásai mellett ennél már csak a megtartásuk okoz komolyabb problémát. Főként ezek a gondok helyezik új megvilágításba a munkakör- és munkahely-kialakítás és a szervezeti karriermenedzsment új megoldásait, valamint a marketingközelítést alkalmazó munkáltatói márkaépítés (Employer Branding) EEM szolgálatába állítását. (8. fejezet)
  • A tanulás és fejlődés támogatása. A munkatársi tudás, attitűd, jártasság fejlődése – amellett, hogy az egyén értéknövekedését, foglalkoztathatósági esélyeinek javulását eredményezi – a szervezet számára is számos hasznos következménnyel járhat. A munkatársak képzése azonban szintén tekintélyes költséget emészt fel. Ez akkor válhat megtérülő befektetéssé, ha a képzési igény megfogalmazása a valós szervezeti helyzet és a jövőbeli tervcélok vizsgálatából kiinduló, szisztematikus tervezés során választja ki a megvalósítás főbb kérdéseire adandó válaszokat (kit, mikor, hol, ki által, milyen módszerekkel, technikával fejlesszünk). Ezt a gondolkodási keretet szélesíti, gazdagítja az a közelítés, amely a szervezeti tanulás–fejlődés ismeret-, képesség- és tapasztalatbővítő esélyeire, valamint a másoktól tanulásban rejlő lehetőségekre is épít. (9. fejezet)
  • Alkalmazotti kommunikáció. Ahhoz, hogy a szervezeti célok minél hatékonyabban és hatásosabban teljesülhessenek a munkatársak révén, elengedhetetlen, hogy jól ismerjék a cég misszióját (küldetését), stratégiai és taktikai céljait, értesüljenek az ezek elérése érdekében induló akciókról. Fontos feltétele ez annak, hogy saját jelenlegi és jövőbeli szerepüket megértve a kívánatos, közös irányba húzzanak. Legalább ilyen lényeges az is, hogy a szervezet rendszeresen értesüljön a munkatársi vélemények, problémák, célok alakulásáról, amihez az alulról felfelé irányuló kommunikációs csatornák kialakítására és nyílt, őszinte, hiteles működtetésére van szükség. A szervezeti és alkalmazotti célok, elvárások szabályozottan megvalósuló, rendszeres egyeztetésének hagyományos módja a szakszervezetek részvételével zajló kollektív tárgyalás. (10. fejezet)
  • Munkahelyi egészség, biztonság és jóllét. Az egészséges és biztonságos munkakörülmények garantálása az egészségtudatos szervezeti magatartás kiinduló szintje, hiszen ezzel a munkatársak fizikai és mentális egészségét károsító körülményeket (zaj, por, vibráció, stressz, baleset, világjárvány stb.) igyekeznek kizárni a munkahelyekről. Az egészségkárosodás megelőzését célzó közelítések mellett mára egyre több cégnél már az egészségmegőrző, -fejlesztő szemlélet érvényesül. Sőt a munkavállalói jóllét különböző típusainak kidolgozásával és ajánlásával foglalkoznak a magukat család-, egészségbarátnak stb. láttatni szándékozó cégek. (11. fejezet)
  • Az emberierőforrás-menedzselés információs és tervezési támogatása. A HR információs rendszere a kezdetekben az EEM-tevékenységekhez kapcsolódó, rendszeresen jelentkező, nagy mennyiségű adat feldolgozását, adminisztratív teendőit végezte. Ma már az előzőekben bemutatott EEM-funkciók mindegyikét kiváló szoftverek támogatják – a HR-triád minden tagjának munkáját megkönnyítve, javítva. Itt utolsóként említjük, de jelentősége miatt az első helyen is szerepelhetne a tervezés. Az EEM-munka végzését ugyanis éppúgy meg kell alapoznia a hosszabb távú, stratégiai jellegű tervezésnek, mint a rövidebb távú vagy akciótervek készítésének. Ez utóbbiak között kiemelt jelentősége van a létszámtervnek, amely azzal foglalkozik, hogy milyen akciókra van szükség ahhoz, hogy egy szervezetnél folyamatosan érvényesülhessen „a megfelelő ember, a megfelelő időben, a megfelelő pozícióban” állapot (12. fejezet).
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fejezet eddigiekben bemutatott közelítésmódjainak összegzéseként pedig előáll az emberierőforrás-menedzsment definíciója is, amely könyvünk megfogalmazásában a következőképpen szól: az EEM hatókörébe tartozó területek, funkciók (irány)elveinek és gyakorlati megoldásainak egymással és a szervezeti célokkal összehangolt olyan szabályozott rendszere, amelynek közvetlen hatásaként

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • formálódik a szervezet emberi erőforrásainak, illetve saját személyzetének kompetenciakészlete és
  • alakul, fejlődik a munkatársak egyéni és csoportmagatartása, -teljesítménye.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Mindezek következtében pedig a szervezeti teljesítménycélok elérésének alárendelten, ám etikus és kiegyensúlyozott módon érvényesül minden befolyásos, szervezeten kívüli és azon belüli érintett alapvető elvárása.
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave