Felvezető eset – Acélüzem14

Az Acélüzem hengerelő részlegében (ahol forró acélszalagokat préselnek kemény hengerek között, hogy csökkentsék a szalagok vastagságát és megváltoztassák azok molekuláris összetételét) a főnököknek gondot okoz a szalagok végének töredezettsége. A végeket el kell távolítani, így a hulladék mennyisége növekszik, az elfogadhatónál nagyobb darabokat pedig tovább kell hengerelni. A művezető (aki a VI. vezetési szinten van) nem felel személyesen az így keletkező veszteségekért, a helyzet mégis kellemetlen, magyarázatra szorul, és bántja a szakmai büszkeségét is. Korábbi tapasztalatai alapján úgy véli, hogy a problémát talán az okozza, hogy a rudakat nem megfelelő ideig tartják a hőkezelő kemencében (ahol lassú tűzön izzítják azokat), mielőtt az ő részlegébe érkeznének. Az az érzése, hogy ha az izzítás idejét megnövelnék, a szalagok nem törnének el. Ezért a feletteséhez fordul (V. szint), hogy beszéljen az izzító részleg vezetőjével (IV. szint), hogy hosszabb ideig hevítsék a szalagokat. Felettese így válaszol:

– Talán jobb volna, ha előbb a kutatási osztály kohászati részlegével egyeztetnénk, hátha a további hevítés megnehezítené a csiszolást és az alakítást, és ez a fogyasztók kárára menne. Felhívom a kohászati kutatási igazgatót, ő majd megmondja, kihez forduljunk.

A kohászati kutatási igazgató (III. szint) a következőket mondja:

– Kiküldöm Charleyt, hogy nézzen körül, aztán majd értesítelek.

Charley technikusként (VI. szint) dolgozik a kutatási és fejlesztési osztályon, és körülbelül a művezető szintjén áll a hierarchiában. Charley azonban jobban ismeri a problémát, mint közvetlen felettese a kutatási csoportban (V. szint) vagy a műszaki kutatás igazgatója (IV. szint), aki több csoport irányítását végzi, és ezért a részletekről nincs tudomása. Charley így szól a hengerelő részleg vezetőjéhez:

– Sajnos egyelőre semmit sem mondhatok. Elképzelhető, hogy eredményre vezet az ötletük, de mindenesetre jól teszik, hogy megvizsgálják a kérdést. A vizsgálat viszont egy hétig is eltarthat, sőt mivel nem ez az egyetlen dolgunk, akár egy vagy két hónapig is. Ahhoz, hogy a dolgot programba vehessük, szükségünk van egy meghatalmazására az „A” kutatási csoportvezetőtől, neki pedig előzetesen a műszaki kutatási igazgatóval (IV. szint) kell egyeztetnie. Az igazgató most egy hétig házon kívül van, mivel az egyik telephelyen tesz látogatást. Ha azonban meg tudjuk becsülni a többi program időbeli csúszását, akkor felhívhatjuk őt telefonon. Kétlem, hogy mindennek bármiféle hatása lenne a termelésre. Ha viszont ebből az acélból vágóeszközöket készítünk a szerszámgépekhez, akkor ez a generált hő miatt befolyásolhatja a vágófelületek élettartamát. Valakinek meg kellene vizsgálnia, hogy hogyan hasznosíthatja ezt a fogyasztó.

Ezek után a hengerelő részleg vezetője felhívja az értékesítés controllerét (IV. szint), hogy megtudja, ki az ügyben érintett értékesítési ügynök. A controllertől a következő tájékoztatást kapja:

– James az értékesítési ügynök (VI. szint), ő most házon kívül van. A rosszban van valami jó is, mivel az ország túlsó végében, de legalább általunk ismert helyen tartózkodik. Nem tudom, hogy hogyan lehetne ezt rendezni, de majd utánanézek.

Az értékesítési ügynök néhány nap múlva jelentkezik a hengerelő részleg vezetőjénél:

– Minden rendben lesz. Bár előbb tájékoztatnunk kellene a vevőket a változásról, ekkor ugyanis felmérhetnék eszközeik élettartamát; elég komoly vevők, és érdekli őket a dolog. Van viszont egy kis bibi, ugyanis kényes tárgyalások folynak a vevőcéggel. Nincsenek pontos információim, de azt hiszem, valami rozsdamentes acélról van szó. Az értékesítési elnökhelyettes titkárnőjétől hallottam róla. Jobb lenne megbeszélni a szerszámacél-értékesítéssel.

Az ügy most a szerszámacél-értékesítési részleg vezetőjénél (IV. szint) van.

– Igen, tárgyalásokat folytatunk a Universal céggel az új típusú rozsdamentes acél ügyében. Természetesen ez az ügylet nemcsak a szerszámacél-értékesítési részleget érinti. Majd ellenőriztetem az értékesítési elnökhelyettessel (II. szint) a tárgyalások menetét, vagy ha ő nincs bent a héten, akkor az elnököt (I. szint) kérem meg erre. Természetesen semmit sem rögzíthetünk írásban, és a telefon használatától is tartózkodnunk kell, tudod, az ipari kémek…

Az értékesítési elnökhelyettes (II. szint) a következőket mondja a szerszámacél-értékesítési részlegvezetőnek (IV. szint):

– A labda a termelési elnökhelyettesnél van, és a helyzet az, hogy kedvezőbbek a szállítási feltételeink, mint a versenytársaké. Mondd meg a termelésnek, hogy lépjenek tovább, ha akarnak.

(Aztán így mormog magában:

– Mi a fenének jönnek minden piti üggyel hozzám? Mi dolga van akkor a termelési elnökhelyettesnek?)

A tízhüvelykes hengerelő művezetője, aki sokáig töprengett azon, hogy vajon miért tart egy ilyen egyszerű ügy hetekig, végül megszerzi az izzító részleg beleegyezését. Erről értesíti az értékesítési képviselőt, hogy ő tájékoztathassa a vevőt az acélon végrehajtott kisebb változtatásokról. A képviselő úgy dönt, hogy a vevőnek azt fogja mondani, hogy az új acél jobb minőségű és kevésbé törékeny, mivel azt reméli, hogy ilyen információk birtokában a vevő eszközélettartam-vizsgálatai pozitív eredménnyel járnak majd. A művezető ezek után kipróbálja az új módszert, és azt találja, hogy a rudak végeinek töredezettsége és így a szükséges csiszolás mennyisége szemernyit sem változott.

search

83.ábra. Az acélüzem szervezeti struktúrája

search

Definíció

A funkcionális szervezet egydimenziós, többvonalas szervezeti forma, amelyben az elsődleges munkamegosztás funkcionális elven történik, a döntések erősen központosítottak, valamint a működés erősen szabályozott.

14 Charles Perrow: Szervezetszociológia. Osiris Kiadó, Budapest, 1997, 48–51. oldal alapján.

Tartalomjegyzék

• Vezetés és szervezés Szervezetek kialakítása és működtetése
• Impresszum
• Előszó
• chevron_rightI. Modelljeink: kontingenciaelmélet és vezetési funkciók
  • chevron_right1. Alapfogalmak
    • 1.1. Vezetés
    • 1.2. Szervezés
    • 1.3. Szervezet
  • chevron_right2. Kontingenciaelmélet
    • Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában
    • 2.1. A kontingenciaelmélet kialakulása
    • chevron_right2.2. A szervezetek kialakítását, működését, megváltoztatását befolyásoló tényezők
      • chevron_right2.2.1. Környezet
        • 2.2.1.1. Piaci környezet
        • 2.2.1.2. Tudományos-technikai környezet
        • 2.2.1.3. A szervezetközi kapcsolatrendszer
        • 2.2.1.4. Kulturális környezet
      • chevron_right2.2.2. Belső adottságok
        • 2.2.2.1. A szervezet mérete
        • 2.2.2.2. Alapfolyamati és információtechnológia
        • 2.2.2.3. A szervezet eredete
        • 2.2.2.4. A telepítési helyzet
        • 2.2.2.5. A szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre
      • 2.2.3. Stratégia
      • 2.2.4. Struktúra
      • 2.2.5. Magatartás
      • 2.2.6. Teljesítmény
    • Összefoglalás
    • Feladat
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right3. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók
    • Felvezető eset – Steve Jobs beszéde a Stanford Egyetem 2005-ös diplomaosztóján
    • 3.1. A vezetés meghatározása
    • 3.2. Vezetői hierarchia és vezetési ismeretek
    • chevron_right3.3. A vezetés megközelítései
      • 3.3.1. Vezetési rendszerek
      • 3.3.2. A vezetés mint problémamegoldó folyamat
      • 3.3.3. Vezetési stílus
      • 3.3.4. Vezetői szerepek
      • 3.3.5. Vezetési funkciók
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – A Metál Olvasztó esete
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightII. Stratégia
  • chevron_right4. Célkitűzés és stratégiaalkotás
    • Felvezető eset – A Johnson and Johnson küldetése
    • 4.1. A célkitűzés és stratégiaalkotás funkciója
    • chevron_right4.2. A stratégiaalkotás folyamata
      • 4.2.1. Küldetés, jövőkép
      • 4.2.2. Stratégiai célok
      • chevron_right4.2.3. Stratégia
        • 4.2.3.1. Alapstratégia
        • 4.2.3.2. Versenystratégia
        • 4.2.3.3. Funkcionális stratégia
      • 4.2.4. Üzleti terv
      • 4.2.5. Operatív terv
    • 4.3. Tervezési logikák
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Vágóhíd Kft.
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIII. Struktúra
  • chevron_right5. Szervezés: szervezettervezés
    • chevron_right5.1. A szervezeti struktúra
      • chevron_right5.1.1. A szervezetek lehetséges értelmezései
        • Felvezető eset – A szervezetek kialakulásának története
        • 5.1.1.1. Formális és informális szervezet
        • 5.1.1.2. Társaságirányítás és munkaszervezet
        • 5.1.1.3. Egységes vállalat és vállalatcsoport
        • 5.1.1.4. Üzemgazdasági és jogi struktúra
        • 5.1.1.5. Vezetési struktúra
        • 5.1.1.6. Felépítési és folyamatstruktúra
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Mokaszin Gyár
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.1.2. Strukturális jellemzők
        • Felvezető eset – Borbíró Borászat Kft.
        • 5.1.2.1. Munkamegosztás
        • 5.1.2.2. Hatáskörmegosztás
        • 5.1.2.3. Koordináció
        • 5.1.2.4. Konfiguráció
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány– Ko Libris Zrt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
    • chevron_right5.2. Szervezeti modellek
      • chevron_right5.2.1. Egyszerű szervezet
        • Felvezető eset – Patel’s Corner Shop
        • 5.2.1.1. Az egyszerű szervezet kialakulása
        • 5.2.1.2. Az egyszerű szervezet jellemzői
        • 5.2.1.3. Az egyszerű szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.1.4. Az egyszerű szervezet előnyei
        • 5.2.1.5. Az egyszerű szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Dr. Keller Elemér Ügyvédi Iroda
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.2. Funkcionális szervezet
        • Felvezető eset – Acélüzem
        • 5.2.2.1. A funkcionális szervezet kialakulása
        • 5.2.2.2. A funkcionális szervezet jellemzői
        • 5.2.2.3. A funkcionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.2.4. A funkcionális szervezet előnyei
        • 5.2.2.5. A funkcionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – A Mézes Édesipari Rt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.3. Divizionális szervezet
        • Felvezető eset – Városüzemeltető Zrt.
        • 5.2.3.1. A divizionális szervezet kialakulása
        • 5.2.3.2. A divizionális szervezet jellemzői
        • 5.2.3.3. A divizionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.3.4. A divizionális szervezet előnyei
        • 5.2.3.5. A divizionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Az Alma-Narancs Vállalat
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.4. Mátrixszervezet
        • Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása
        • 5.2.4.1. A mátrixszervezet kialakulása
        • 5.2.4.2. A mátrixszervezet jellemzői
        • 5.2.4.3. A mátrixszervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.4.4. A mátrixszervezet előnyei
        • 5.2.4.5. A mátrixszervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Kisokos Vezetési és Szervezési Tanácsadó Kft.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • 5.2.5. A szervezeti modellek válaszképessége, stratégiaalkotási sajátosságai
    • chevron_right5.3. Szervezettervezési folyamat
      • Felvezető eset – Magép Zrt.
      • 5.3.1. A szervezettervezés célja
      • chevron_right5.3.2. A szervezettervezés lépései
        • 5.3.2.1. Helyzetelemzés
        • 5.3.2.2. Működési jövőkép meghatározása
        • 5.3.2.3. Szervezeti változatok kidolgozása
        • 5.3.2.4. Struktúratervezés
        • 5.3.2.5. Megvalósítás
      • Összefoglalás
      • Esettanulmány – Szervezeti változások az Északi Vasmű vállalatnál
      • Ellenőrző kérdések
      • Fogalmak
  • chevron_right6. Szervezés: folyamatszervezés
    • Felvezető eset – IBM Credit
    • 6.1. A folyamatszervezés célja
    • chevron_right6.2. A folyamatszervezés részterületei
      • 6.2.1. Folyamatoptimalizálás
      • 6.2.2. Folyamat-újraszervezés
      • 6.2.3. A folyamatoptimalizálás és a folyamat-újraszervezés összehasonlítása
    • chevron_right6.3. A folyamatszervezés lépései
      • 6.3.1. Előkészítés
      • 6.3.2. Folyamatelemzés
      • 6.3.3. Működési jövőkép
      • 6.3.4. Folyamatoptimalizálás
      • 6.3.5. Folyamattervezés és -szabályozás
      • 6.3.6. A megvalósítás támogatása
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Tárgyelfogadás az Anonymus Egyetemen
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right7. Szervezés: munkaszervezés
    • Felvezető eset – Bence Kft.
    • 7.1. A munkaszervezés, feladattervezés célja
    • chevron_right7.2. A munkaszervezés, feladattervezés folyamata
      • 7.2.1. Munkaszervezési elvek meghatározása
      • 7.2.2. Feladatcsoportok meghatározása
      • 7.2.3. Standard munkakörök és pozíciók kialakítása és szabályozása
      • 7.2.4. Egyéni munkakörök kialakítása és szabályozása
    • Összefoglalás
    • Feladat – Munkaköri leírások készítése
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIV. Szervezeti magatartás
  • Felvezető eset – A magyar vízilabda-válogatott sikerei
  • chevron_right8. Személyes vezetés: motiváció
    • Felvezető eset – Herzberg – még egyszer: hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?
    • 8.1. A motiváció értelmezése
    • chevron_right8.2. Motivációs elméletek
      • chevron_right8.2.1. Tartalomelméletek
        • 8.2.1.1. Maslow szükséglethierarchiája
        • 8.2.1.2. Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje
        • 8.2.1.3. Herzberg kéttényezős modellje
        • 8.2.1.4. Hunt célstruktúra-modellje
      • chevron_right8.2.2. Folyamatelméletek
        • 8.2.2.1. Skinner megerősítéselmélete
        • 8.2.2.2. Célkitűzés-elmélet
    • chevron_right8.3. Gyakorlati koncepciók
      • 8.3.1. Részvétel (participáció)
      • 8.3.2. Motiváció a munkakör jellemzői által
      • 8.3.3. Autonóm munkacsoportok
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Állásinterjú (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right9. Személyes vezetés: vezetési stílus és vezetői szerepek
    • Felvezető eset – Morita hitvallása a vezetésről
    • chevron_right9.1. Vezetési stílus
      • 9.1.1. Kurt Lewin kísérletei
      • 9.1.2. Hersey és Blanchard szituatív leadershipmodellje
    • chevron_right9.2. Vezetői szerepek
      • 9.2.1. Mintzberg vezetői szerepei
      • 9.2.2. John Kotter: menedzser- és leaderszerepek
    • Esettanulmány – Az Apia-öbölbéli katasztrófa
    • Esettanulmány – „Legkevésbé kedvelt munkatárs” teszt
    • Esettanulmány – Szituációs játék
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right10. Személyes vezetés: kommunikáció
    • Felvezető eset – Észlelés a kommunikáció során
    • 10.1. A kommunikáció értelmezése, célja
    • chevron_right10.2. A kommunikáció fajtái
      • chevron_right10.2.1. Formális kommunikáció
        • 10.2.1.1. Lefelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.2. Felfelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.3. Horizontális kommunikáció
      • 10.2.2. Informális kommunikáció
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Észlelés és kommunikáció (szituációs játék)
    • Esettanulmány – „Azonnali intézkedést!” (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right11. Személyes vezetés: csoportok létrehozása és vezetése
    • Felvezető eset – Az Apolló-szindróma
    • 11.1. A csoport meghatározása
    • 11.2. Csoportok létrejötte és a vezető feladatai
    • chevron_right11.3. Csoporttípusok
      • chevron_right11.3.1. Formális csoportok
        • 11.3.1.1. Funkcionális csoportok
        • 11.3.1.2. Feladatcsoportok
      • chevron_right11.3.2. Informális csoportok
        • 11.3.2.1. Érdekcsoportok, koalíciók
        • 11.3.2.2. Közös érdeklődésen alapuló csoportok
        • 11.3.2.3. Személyes barátságon alapuló csoportok
    • 11.4. Csoportszerepek
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Belbin-féle csoportszerepek
    • Videóesettanulmány – A Marshall University focicsapatának története
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightV. Teljesítmény
  • chevron_right12. Kontroll
    • Felvezető eset – A Mobilszolgáltatások divízió esete
    • chevron_right12.1. A kontroll meghatározása
      • 12.1.1. Szervezeti célok
      • 12.1.2. Standardok kialakítása
      • 12.1.3. Tényértékek mérése
      • 12.1.4. Összehasonlítás
      • 12.1.5. Beavatkozás
    • chevron_right12.2. Kontroll a szervezetekben
      • chevron_right12.2.1. Kontrolltípusok
        • 12.2.1.1. Piaci kontroll
        • 12.2.1.2. Bürokratikus kontroll
        • 12.2.1.3. Klánkontroll
      • 12.2.2. A kontrolltípusok alkalmazásának feltételei
      • 12.2.3. A különböző szervezeti modellekben megvalósuló kontroll
    • chevron_right12.3. A kontroll mint vezetési funkció
      • chevron_right12.3.1. A kontrollfolyamat tárgya és időhorizontja
        • 12.3.1.1. Stratégiai kontroll
        • 12.3.1.2. Menedzsmentkontroll
        • 12.3.1.3. Feladatkontroll
      • 12.3.2. A hatékony kontroll jellemzői
      • 12.3.3. A kontrollt befolyásoló tényezők
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Kontroll a szervezetekben
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightMelléklet A vezetés, a szervezés és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai
  • chevron_rightKronológikus áttekintés: a szervezetek mint racionális, társadalmi és nyílt rendszerek
    • Az ipari fejlődés korai szakaszai
    • Taylor, Fayol és Weber kora (1880–1920)
    • A két világháború közötti időszak
    • A második világháborútól az 1990-es évekig
• Irodalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//