Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment


Alkalmazások

Marketingvita
 
Különbözik-e a szolgáltatásmarketing a termékmarketingtől?
Egyes szolgáltatók azt hangoztatják, hogy a szolgáltatásmarketing alapvetően különbözik a termékek marketingjétől, és más készségekre támaszkodik. A hagyományos termékforgalmazók közül egyesek nem osztják ezt a nézetet, mert szerintük „a jó marketing az jó marketing”.
Foglaljon állást: A termék- és szolgáltatásmarketing alapvetően különbözik egymástól, vagy A termék- és szolgáltatásmarketing szorosan összekapcsolódik.
 
Vitatémák
 
Oktatási intézmények
A főiskolákat, az egyetemeket és más oktatási intézményeket szolgáltató szervezeteknek tekinthetjük. Az ebben a fejezetben kifejtett marketingelveket hogyan alkalmazná saját iskolájára? Van-e javaslata arra, hogyan tudná az iskola szolgáltatásait jobban eladni?
 
Kiváló marketingmunka
 
A Ritz-Carlton
Kevés márka büszkélkedhet olyan színvonalas vevőszolgálattal, mint a Ritz-Carlton luxusszálloda. A vállalat története a korai XX. századra és az eredeti Ritz-Carlton Boston cégre nyúlik vissza, amely forradalmasította az amerikai utazók vevőszolgálatról és szállodai luxusról alkotott felfogását és tapasztalatait. A Ritz-Carlton Boston a maga nemében elsőként biztosított a vendégeknek minden szállodai szobához külön fürdőszobát, friss virágokkal díszítette fel a szállodát, s teljes személyzete elegáns frakkba és szmokingba öltözött, vagy éppen zsakettbe.
1983-ban a szállodatulajdonos Horst Schulze és négyfős fejlesztői csapata megszerezte a Ritz-Carlton névhasználati jogát, és létrehozta a ma is ismert Ritz-Carlton koncepciót, amelynek lényege a vállalati szintű összpontosítás a szolgáltatás személyes és funkcionális oldalára. Az ötcsillagos szálloda makulátlan létesítményeiben rendkívül komolyan veszi az ügyfélszolgálatot. Hitvallása: „Hölgyek és urak vagyunk, akik hölgyeket és urakat szolgálnak ki.” A cég honlapja szerint a Ritz-Carlton „ígéri, hogy a legjobb személyes szolgáltatást és programokat kínálja vendégei számára, akik mindig szívélyes, nyugodt, mégis kifinomult légkörben érezhetik magukat”.
Ígérete teljesítéséhez kifogástalan képzésben részesíti dolgozóit, és megvalósítja „A szolgáltatás három lépését” és „A 12 szolgáltatási értéket”. „A szolgáltatás három lépése” kimondja, hogy az alkalmazottak kötelesek melegen és őszintén, név szerint üdvözölni a vendéget, előre megérezni és teljesíteni szükségleteiket, valamint megint csak a vendég nevét kimondva szívélyesen elköszönni tőlük. Laminált kártyán minden menedzser magánál hordja a „12 szolgáltatási érték” listáját, amelynek 3. pontja például a következő: „Képes vagyok egyedi, emlékezetes és személyes élményt nyújtani vendégeinknek”, a 10. pont pedig így hangzik: „Büszke vagyok professzionális megjelenésemre, beszédmódomra és magatartásomra.” Simon Cooper, a vállalat elnöke és operatív igazgatója elmondta: „Az egész az emberekről szól. Senkinek sincs érzelmi tapasztalata semmivel. Mi az érzelmekre hatunk.” A Ritz-Carlton 24 országban működő 70 szállodájának 38 ezer alkalmazottja mindent megtesz azért, hogy egyedi és emlékezetes élményt nyújtson a vendégeknek.
Noha a Ritz-Carlton arról ismert, hogy az ügyfelek kiemelkedő kiszolgálására tanítja az alkalmazottakat, a szálloda nap mint nap megerősíti dolgozóiban a vállalat küldetését és értékeit. A vezetők minden nap egy 15 perces megbeszélésre összehívják az alkalmazottakat. Eme alkalmakkor a vezetők találkoznak a dolgozókkal, megoldják a felmerülő problémákat, a fennmaradó időben pedig felolvassák és megvitatják a Ritz-Carlton által „ejha!-történeteknek” nevezett beszámolókat.
A nap „ejha történetét” világszerte minden egyes dolgozóval megismertetik. Ezekben az igaz történetekben köszönetet mondanak egy adott alkalmazottnak kiváló vevőszolgálati munkájáért, és kihangsúlyozzák a 12 szolgáltatási érték egyikét. Például egy családnak, amely Baliban a Ritz-Carltonban szállt meg, ételallergiában szenvedő gyermekük számára egy bizonyos fajta tojásra és tejre volt szüksége. A dolgozók a városban nem találták meg a megfelelő termékeket, de a szálloda konyhafőnöke emlékezett rá, hogy az egyik szingapúri áruházban kaphatók. Felvette a kapcsolatot anyósával, aki megvette a kért dolgokat, repülőre ült, és személyesen elvitte őket a több mint ezer mérföldnyire fekvő Baliban üdülő családnak. Ez jó példa a 6. szolgáltatási értékre: „Felelősséget vállalok a vendégek problémáiért és haladéktalanul megoldom őket.”
Egy másik esetben a pincér véletlenül meghallotta, hogy egy férfi azt mondta tolószékben ülő feleségének, mennyire sajnálja, hogy nem tudja levinni őt a tengerpartra. A pincér szólt a karbantartó személyzetnek, és másnapra építettek egy fa járdát le, egészen a partig, és oda, ahol a pár vacsorázni szokott, felállítottak egy sátrat. Cooper szerint a nap ejha-története „a legjobb módja annak, hogy elmondja, mit várunk el hölgyeinktől és urainktól szerte az egész világon. Minden történet megerősíti azokat a tetteket, amelyeket keresünk, és megmutatja, hogy szervezetünkön belül minden egyes személy miként járul hozzá szolgáltatási értékeinkhez.” A vállalati politika részeként minden munkavállaló maximum 2000 dollárt költhet vendégenként arra, hogy előre látható szükségleteiket vagy vágyaikat kielégítse.
A szálloda vevőszolgálati törekvéseinek sikerességét a Gallup telefonos megkérdezéseiben méri, funkcionális és érzelmi kérdésekkel egyaránt. Funkcionális kérdés például, hogy „Milyen volt az étel? Tiszta volt a szobája?”, míg az érzelmi kérdések azt firtatták, mennyire érezte magát jól a vendég a szállodában. A Ritz-Carlton a megkérdezések eredményeit és a mindennapi tapasztalatokat felhasználva folyamatosan javítja a vendégeknek nyújtott élményt.
Kevesebb, mint három évtized alatt a Ritz-Carlton szállodáinak száma 4-ről 70-re ugrott, és két Malcolm Baldrige Minőségi díjat nyertek el – ez az egyetlen vállalat, amelynek kétszer ítélték oda ezt a rangos díjat.
 
Kérdések
  1. Hogyan veszi fel a Ritz-Carlton a versenyt a rivális szállodákkal? Miben különbözik tőlük a leginkább?
  2. Fejtse ki az „ejha-történetek” jelentőségét az ügyfélszolgálatban egy olyan luxusszálloda esetében, mint amilyen a Ritz-Carlton!
 
Források: Robert Reiss: „How Ritz-Carlton Stays at Top”. Forbes, October 30, 2009; Carmine Gallo: „Employee Motivation the Ritz-Carlton Way”. BusinessWeek, February 29, 2008; Carmine Gallo: „How Ritz-Carlton Maintains Its Mystique”. BusinessWeek, February 13, 2007; Jennifer Robison: „How The Ritz-Carlton Manages the Mystique”. Gallup Management Journal, December 11, 2008; The Ritz Carlton, link.
 
Kiváló marketingmunka
 
Mayo Clinic
A Mayo Clinic a világ első és legnagyobb, integrált non-profit orvosi munkaközössége. A klinikát több mint 100 évvel ezelőtt William és Charles Mayo alapította apró járóbeteg-ellátó intézményként, és úttörő szerepet játszott az orvosi munkaközösség koncepciójának – ennek a ma is széles körben használt modellnek – a meghonosításában.
A Mayo Clinic különleges orvosi ellátást nyújt, és számos szakterületen vezető szerepet tölt be, például a rák, a szívbetegségek, a légzőszervi rendellenességek és az urológiai betegségek kezelésében. Rendszeresen a U.S. News & World Report Legjobb kórházak listájának élén szerepel, és az amerikai felnőttek körében 85 százalékos márkaismertséggel büszkélkedhet. Ezt a sikert azzal érte el, hogy a legtöbb klinikától és kórháztól eltérő megközelítést választott, és a páciensek által megtapasztalt élményre helyezi a fő hangsúlyt. A klinika két, egymással összefüggő alapvető értéke az alapítókra vezethető vissza, és ezek állnak a szervezet minden tevékenységének középpontjában: minden mást alárendelnek a páciensek érdekeinek és csapatmunkát folytatnak.
A pácienseknek nyújtott élmény minden elemét a Mayo Clinic három helyszínén, Rochesterben (MN), Scottsdale-ben (AZ) és Jacksonville-ben (FL) figyelembe veszik. Mihelyt besétál valaki a Mayo Clinic épületébe, rögtön érzi a különbséget. Az új betegeket recepciósok üdvözlik, akik segítenek elvégezni az adminisztratív teendőket. A visszatérő pácienseket pedig név szerint és széles mosollyal köszöntik. A Mayo létesítményeit úgy alakították ki, hogy – az egyik épület tervezőjének szavaival élve – „a beteg már azelőtt kissé jobban érezze magát, hogy orvosaival találkozna”. A Rochesterben található húszemeletes Gonda épületben lenyűgöző tágas terek nyílnak, de az épület további 10 emelettel bővíthető. A falakon képzőművészeti alkotások lógnak, a rendelőket pedig úgy alakították ki, hogy a steril és személytelen légkör helyett a páciens kényelmesen és megnyugtatva érezze magát.
A scottsdale-i Mayo Clinic kórház előterében pedig beltéri vízesés és a hegyekre néző üvegfal található. A gyermekorvosi vizsgálóban az újraélesztő felszerelést egy nagyméretű vidám kép mögé rejtették el. A kórtermek berendezéséhez mikrohullámú sütő és ággyá alakítható székek is tartoznak, mert ahogy a személyzet egyik tagja kifejtette: „Sokan nem egyedül jönnek be a kórházba”. A legújabb sürgősségi mentőhelikoptert úgy alakították át, hogy csúcstechnológiai orvosi berendezések is helyet kaptak benne. Ez a világ egyik legjobban felszerelt légi járműve.
A páciensek kiszolgálása szempontjából a másik jelentős különbség a Mayo Clinic koncepciójában a csapatmunka. A beteg házi orvosi beutalóval vagy anélkül is felkeresheti a Mayo Clinicet. Megérkezését követően összeáll a páciens kiszolgálását végző csapat, amelynek tagja lehet az általános orvos, sebész, radio-onkológus, radiológus, ápoló, gyakorló orvos vagy más, megfelelő készségekkel, tapasztalattal és ismeretekkel rendelkező szakember.
Az egészségügyi szakemberek csapatai egymással együttműködve felállítják a páciens problémájának diagnózisát, órákon át megvitatják a vizsgálatok eredményeit, hogy meghatározzák a legpontosabb diagnózist és a legjobb kezelést. Amint megszületett az egyetértés, a vezető átbeszéli a pácienssel a lehetőségeket. A folyamatban mindvégig a pácienst is igyekeznek bevonni a vitába. Ha műtétre van szükség, az eljárásra gyakran 24 órán belül sor kerül, ami hatalmas különbség a sok kórházban tapasztalható, hosszú várólistákhoz képest. A Mayo Clinic orvosai jól tudják, hogy akik hozzájuk fordulnak, problémájuk minél előbbi megoldását várják.
A Mayo orvosai fix fizetést kapnak, és nem aszerint javadalmazzák őket, hogy hány pácienst vizsgáltak meg és hány vizsgálatot rendeltek el. Ennek eredményeként a betegek személyre szabott figyelmet és ellátást kapnak, az orvosok pedig nem egymás ellen dolgoznak, hanem együttműködnek. Ahogy a Mayo egyik gyermekorvosa fogalmazott: „Egész egyszerűen felhívjuk munkatársainkat egy kis laza tanácsadásért. Nem kell döntenem a díj megosztásáról és nem kell senkinek sem tartoznom semmivel. Senki nem várja el, hogy viszonozzam a szívességét.”
A Mayo Clinic non-profit szervezet, így működési bevételét teljes egészében a klinika kutatási és oktatási programjaiba fekteti be. Az áttörést jelentő kutatások eredményeit a páciensek minőségi ellátásába is hamar beépítik. Öt iskolája révén a Mayo Clinic oktatási programokat kínál, és számos orvosa ezekben a programokban rukkol elő a Mayo beléjük sajtolt filozófiáival, például a Mayo mottójával: „A páciensek legfőbb érdeke az egyetlen érdek, amelyre tekintettel kell lennünk.”
Obama elnök gyakran említi a Mayo Clinicet mint az egészségügyi reform legfontosabb példáját. A Mayo Clinic évtizedek óta önálló gondolkodásáról, kiváló szolgáltatásáról és eredményeiről, valamint a páciensek ellátására és elégedettségére irányított figyelméről ismert.
 
Kérdések
  1. Magyarázza meg, miért olyan sikeres a Mayo Clinic az ügyfelek kiszolgálásában? Miért olyan sikeres az, hogy másként gyakorolja az orvostudományt, mint más kórházak?
  2. Összeférhetetlennek tartja-e azt a célkitűzést, hogy a vállalat örömmel töltse el a pácienseket és a lehető legjobb orvosi ellátást nyújtsa nekik? Miért vagy miért nem?
 
Források: Avery Comarow: „America’s Best Hospitals”. U.S. News & World Report, July 15, 2009; Chen May Yee: „Mayo Clinic Reports 2007 Revenue Grew 10%”. Star Tribune, March 17, 2008; Leonard L. Berry–Kent D. Seltman: Management Lessons from Mayo Clinic. New York: McGraw-Hill, 2008; Leonard L Berry: „Leadership Lessons from Mayo Clinic”. Organizational Dynamics 33 (August 2004), pp. 228–242; Leonard L Berry–Neeli Bendapudi: „Clueing in Customers”. Harvard Business Review, February 2003, pp. 100–106; John La Forgia–Kent Seltman–Scott Swanson: „Mayo Clinic: Sustaining a Legacy Brand and Leveraging Its Equity in the 21st-Century Market”. Presentation at the Marketing Science Institute’s Conference on Brand Orchestration, Orlando, FL, December 4–5, 2003; Paul Roberts: „The Agenda – Total Teamwork”. Fast Company, March 31, 1999.

Marketingmenedzsment

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave