Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
6. fejezet: A munkatársi teljesítmény kibontakoztatása • Balogh Gábor

6. fejezet: A munkatársi teljesítmény kibontakoztatása

Balogh Gábor
 
„A látszat olykor éppoly sikeres, mint a valódi teljesítmény.”
Carl Gustav Jung
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Forrás: https://www.freepik.com/free-photo/happy-positive-beautiful-woman-making-like-gesture_6447836.htm#query=review&position=4&from_view=search&track=sph (2022. 11. 24.)
 
 
HR-kihívások Alumni Albuma
Hogy lehet az, hogy egy 5000 fős bankban a vezetők többsége 100 százalék fölöttire értékeli a beosztottak teljesítményét?
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Bankunkban a teljesítménymenedzsment-rendszer (TMR) bevezetése előtt több hónappal a vezetők a Vezetőfejlesztő Program keretében hatórás online felkészítést kaptak a TMR-ről, annak működéséről, a SMART-célok kitűzéséről, illetve a teljesítményértékelés módszertanáról. Már a TMR bevezetésekor látszott, hogy a vezetők vagy nem figyeltek a felkészítésen, vagy szinte mindent elfelejtettek, ezért a HR-igazgatóság folyamatos segítsége kellett ahhoz, hogy a szervezeti egység céljait úgy tűzzék ki, hogy az elérendő célok valósak, relevánsak és mérhetőek legyenek. A nem SMART-célok kitűzését a HR-igazgatóság nem engedte. A HR Business Partnerek feladatává tette a szervezeti egység céljainak jóváhagyását, illetve a vezetők segítését a SMART-célok kitűzésében. Mivel publikus volt, hogy a TMrendszer össze lesz kötve az éves bónusszal, ezért számos vezető törekedett arra, hogy a beosztottak által minél könnyebben elérhető célokat határozzanak meg, mondhatni biztonsági játékra törekedtek.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az igazi problémák azonban a következő év januárjában jelentkeztek, amikor a vezetőknek értékelniük kellett a kollégákat. A vezetők egy részéneknek az lebegett a szeme előtt, hogy nehogy miatta, pontosabban az ő értékelése miatt bármelyik beosztottja ne kapja meg a 100 százalékos bónuszt. Amikor a szoftverben észrevették, hogy a legmagasabb adható érték a 120 százalék, akkor sokan már nem is a 100 százalékot, hanem a 120 százalékot tekintették irányadónak minden beosztottra vonatkoztatva. Ez azért is problémás volt, mert ezen a ponton már nem beszélhettünk reális értékelésről, és nem is valósult meg az a fontos elv, hogy a kollégák valós visszajelzést kapjanak munkájukról. Azt nem is említve, hogy egy 120 százalékra értékelt kolléga milyen fejlesztést kapjon?!

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A HR Business Partnerek ezt a problémát úgy kezelték, hogy elmondták a vezetőknek: ahol nem történik valós értékelés, azaz minden beosztott 120 százalékra lett értékelve, ott a HR be fog avatkozni. Például úgy, hogy az érintetteket súlyozással „leértékeli”. A HR megerősítette a vezetőket abban, hogy a TMR-ben sajnálatos módon túlértékelt kollégák nem fogják „megszerezni” azoknak a kollégáknak a pénzét, akiknél korrekt értékelés történt – erre is oda fog figyelni a HR.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Minden kezdet nehéz. Bankunk vezetői és beosztottai, illetve a HR együtt tanultak, fejlődtek. A mi esetünk is mutatja, hogy a TM-rendszer bevezetése után még évek szükségesek ahhoz, hogy „rend legyen a fejekben”, és valós célkitűzések után korrekt, fejlesztő szándékú értékelések szülessenek. Ezt a többéves folyamatot segítheti, ha a TMR legalább az első két-három évben nincs összekötve semmilyen anyagi ösztönzővel.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

(Dr. Simon Richárd, PTE KTK, 2022-es évfolyam, a bank HR ügyvezető igazgatójának helyettese)
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A munkatársak teljesítményének mérése számos HR-tevékenység kiindulópontja. Számos eszköz és szempont áll rendelkezésre, hogy megfelelően átgondolt rendszert lehessen kiépíteni. A stratégiai szintű hasznosításhoz azonban gondos és komplex tervezésre van szükség. A fejezetben áttekintjük a teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment fogalmát, kiépítésének előnyeit munkavállalói és munkáltatói szempontból. A rendszer felépítésekor, módosításakor megfogalmazandó kérdések és választási lehetőségek elemeit és összefüggéseinek bemutatását követően kitérünk a célkitűzési és visszajelzési technikákra is. Ezek a szempontok nemcsak a HR-szakemberek privilégiumai, hanem minden vezető számára fontos, alkalmazott menedzsmenttudást közvetítenek a munkatársak teljesítményének minősítése során annak érdekében, hogy motiválni és fejleszteni lehessen a kollégákat, vagyis viselkedésüket a cég számára is hasznos irányba lehessen terelni. Gyakorlati példákon keresztül illusztráljuk a teljesítményértékelés működését, értékelőlap-mintát mutatunk be, megemlítjük a témát övező kritikai nézőpontokat is, valamint ismertetjük a 360 fokos értékelés működését, alkalmazási feltételeit, előnyeit és hátrányait.

6.1. A teljesítmény mérése, értékelése mint a HR-folyamatok egyik kulcsfontosságú tevékenysége

6.2. Milyen kérdéseket kell végiggondolni a professzionális teljesítménymenedzsment-rendszer kialakításához?

6.3. A TM alkalmazása és működése a szervezeti gyakorlatban

6.4. Összefoglalás

A 6. fejezethez felhasznált és ajánlott irodalom

chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave