A kockázatkezelési irodalom klasszikusan öt lehetőséget nevez meg – csökkenő elfogadási preferencia szerint –, amely a vállalatok számára működési kockázataik kezelése kapcsán rendelkezésre áll (Andersson–Normann, 2003). E megközelítés szerint a vállalatok megpróbálhatják elkerülni, csökkenteni, áthárítani, megosztani és ha egyik megoldás sem működik, akkor vállalni az őket fenyegető kockázatokat. Abban az esetben, amikor más megoldás nem lehetséges vagy nem racionális, jobb, ha a vállalatok vállalják a kockázatot, és nem annak megelőzésére, csökkentésére vagy áthárítására törekednek, hanem a negatív esemény bekövetkezésének esetére kidolgoznak ún. üzletmenet-folytonossági terveket (business contingency plan, BCP). A kockázatkezelésnek tehát a válságmenedzsment-tevékenység is része. Fontos, hogy a vállalatoknak előre kidolgozott, működőképes megoldást kell találniuk arra az esetre is, ha a már felismert és enyhített kockázatok – bármilyen okból – elháríthatatlanul bekövetkeztek. Az üzletmenet-folytonossági tervek általában az elemi katasztrófák, a tömeges alkalmazotti megmozdulások, informatikai krízisek, illetve jelentős piaci kockázatok, a kiemelt érintettek – köztük a beszállítók, szolgáltatók vagy a vevők – részleges vagy teljes kiesésének esetére írnak elő intézkedéseket. Fontos, hogy ezek az üzletmenet-folytonossági tervek életszerűek legyenek, alaposan és részletesen kidolgozásra kerüljenek, s pontosan definiálják, hogy mely szervezeti egységnek milyen feladatokat kell ellátnia a válságperiódusban, s kinek meddig terjed a felelősségi és hatásköre. Kritikus időszak esetén hatásos lehet, ha egy szűk szakmai irányító testület végzi a koordinációt, amely a válság időszakáig korlátlan jogosítványokkal rendelkezik. Ilyenkor ugyanis a gyors és szakmailag átgondolt reakcióknak a jelentősége sokkal inkább felértékelődik, mint normál időszakokban. Hiles és Barnes (2001) szerint egy üzletmenet-folytonossági tervnek a következő jól kidolgozott alappillérekből kell állnia: