A szervezet olyan jellegű átalakítása, amelynek hatására a szervezet valóban képes integrált megoldásokat kitalálni és eladni, központi kérdésnek tűnik. A probléma az, hogy számos vállalat belép az integrált megoldások piacára, majd elbukik: „néhányan azt gondolják, hogy integrált megoldásokat árulnak, amikor valójában csak termékeket kötnek csokorba, amelyek alacsony értéket képviselnek, amikor együtt kínálják őket. Ezután nehézséget jelent számukra előteremteni azt az extra forrást, amellyel a termékek integrált megoldássá alakításának költsége biztosítható lenne. Néhányan alulbecsülik az integrált megoldások értékesítésének nehézségeit. Többe kerülnek a fejlesztések, megnyúlnak az értékesítési ciklusok, és szükség van az ügyfelek üzletének, működésének mély ismeretére is. Sokan úgy árulnak integrált megoldásokat, mintha termékek lennének. Nem értik, hogy újra kell gondolniuk az értékesítési megközelítésüket” (Ceresale és Stone, 2004: 70). Tény, hogy egy vállalat nem tudja ilyen megközelítéssel minden ügyfelét megcélozni, csak a jól meghatározott célközönséget, ami az ügyfelek 10–20 százalékát jelenti (Cornet és szerzőtársai, 2000). Éppen ezért a prioritás azon ügyfelek felé irányul, akikkel a vállalat már az ügyfél által érzékelt bizalom és a jó együttműködés által jellemezhető kapcsolatban áll. Ez az az alap, amelyen az integrált megoldások felé történő fejlődés, tehát a nagyobb kölcsönös függőség felvállalható.