A kontrolling középpontjában a PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus első három betűje, azaz a tervezés, terv-tény elemzések, ellenőrzések és visszacsatolás áll. E funkciók alapján lehet megrajzolni a kontroller feladatprofilját is. A Kontrollerek Nemzetközi Szervezete (IGC) megfogalmazása szerint a kontroller a vezetőket szolgálja ki, a menedzsmentet támogatja. Ennek során biztosítja az átláthatóságot, fejleszti és működteti a kontrollingrendszert, összehangolja a részcélokat és a részterveket, moderálja a tervezéssel kapcsolatos feladatokat, a tervektől való eltérésről beszámolókat készít, valamint működteti a riportokhoz szükséges adat- és információszolgáltatási rendszereket (IGC, 2004). Annak érdekében, hogy a kontroller feladatait el tudja látni, rendelkeznie kell a megfelelő kompetenciákkal. A Körmendi–Tóth szerzőpáros (2006) klasszikus kompetenciaelvárásokat fogalmaz meg. Véleményük szerint a legfontosabb kontroller személyiségjegyek a következők: kreativitás, konfliktuskezelési képesség, precizitás, nyitottság, tisztánlátás és fogalmazás, felelősségtudat, objektivitás, megbízhatóság. Jellemző klasszikus szakmai követelmény a felsőfokú (gazdasági) végzettség, a munkatapasztalat, a számítástechnikai ismeretek, a jogszabályi ismeretek, a nyelvtudás, illetve a számviteli ismeretek (Körmendi–Tóth, 2006). Ezek a klasszikus kompetenciaelvárások a digitalizáció következtében várhatóan változni fognak (Horváth, 2016; ICA, 2015; Isensee et al., 2018; PwC, 2017). Bodnár (2012), illetve Zéman (2016) úgy ítéli meg, hogy a döntéstámogatás és szolgáltatás kontrolling feladatkörök előtérbe, míg a jelentések és az adat-előállítás háttérbe szorul. Az Institute of Management Accountants által végzett kutatás szerint az elmúlt években megfigyelhető, hogy a pénzügyi funkcióhoz kapcsolódó munkakörök a szervezeteken belül egyre inkább átalakulnak egyfajta stratégiai „business partneri” szerepkörré. A kontroller a klasszikus kontrolleri szerepek mellett a vállalatvezetés tanácsadójaként és döntéshozatali folyamatok aktív résztvevőjeként van jelen a szervezeten belül (Waelter et al., 2018). A business partner felelősséget vállalva támogatja a menedzsmentet a szervezeti célok elérése érdekében. Ebből következően nagy fokú proaktivitás várható el a kontrollertől. Bodnár (2012), illetve Zéman (2016) úgy ítéli meg, hogy a hagyományoshoz képest a tevékenységek hangsúlyaiban is jelentős átstrukturálódás várható. Várakozásaik szerint a feladatok mintegy 80%-át jelentő jelentéskészítési és adat-előállítási munkák aránya megfeleződik. A szerepváltozás és az információ mint versenytényező következtében a döntéstámogatási, szolgáltatási, partnerségi feladatok aránya 20%-ról 60%-ra nő.