Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
8. fejezet: A vonzás és megtartás nem pénzügyi eszközei • Szabó-Szentgróti Gábor – Gelencsér Martin – Szabó-Bálint Brigitta
›
8.1. Munkakör- és munkahely-kialakítás
›
8.1.2. Az ideális munkakör szempontjai

8.1.2. Az ideális munkakör szempontjai

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A HR-rendszerek kialakítása során talán az egyik legnagyobb kihívás a konkrét feladatok, feladatcsoportok és felelősségek munkakörhöz rendelése, azaz a munkakörtervezés. Ezen túl a vezetőknek azt is biztosítaniuk kell, hogy a munkatársak egy-egy időszakban ne legyenek se alul-, se túlterhelve. Gondoljunk csak saját működésünkre és motivációs szintünkre! Mi történik velünk, amikor hirtelen túl sok teendőnk van, vagy bizonyos időszakokban éppen semmilyen tennivalónk nincs? A munkaköri feladatok tartalmán és mennyiségén túlmenően nyilván a munkakörök megnevezése is fontos lehet, ami a szervezeten belül – de akár a szervezeten kívül is – a státusz, javadalmazás, elismertség megfelelősége tekintetében összehasonlítási alapként szolgálhat.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az egyes munkakörök kialakítására különböző szervezeti stratégiák és módszerek születtek. Már több, mint egy évszázada annak, hogy Ford bebizonyította, a munkát úgy lehet hatékonyan megszervezni, ha az egyes végrehajtói pozíciókban – a futószalag mellett – a munkaposztokat, munkaköröket úgy alakítják ki, hogy ott nagyszámú és lehetőleg kevés eltérő munkafeladatot, műveleteket kelljen elvégezni. A munkatársakat pedig a viszonylag rövid ütemidejű feladatok végzésére tanítják be, specializálják. Ez a megoldás nemcsak a betanítás költségét, hanem a hibázás, a selejt előállításának valószínűségét is csökkenti.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Ki volt Henry Ford?
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fent vázolt „fordi” közelítés – gazdaságossági, hatékonysági szempontból továbbfejlesztve – máig élően működik nemcsak az iparvállalatok, de a szolgáltatói szféra szervezetei körében is. Azzal együtt, hogy a munkatársak oldaláról a negatív reakciók is hamar jelentkeztek (szakszervezetesedés, sztrájkok, magas fluktuáció stb.). Ezek hatására is számos olyan megoldás, módszer született, amelyek a munkakör-kialakítás fordi elveit kissé vagy nagyon átformálva váltak ismertté. Az alábbiakban a legismertebb munkakör-tervezési megoldásokat mutatjuk be.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Munkaköri specializáció alkalmazásakor – ahogyan ezt a tudományos menedzsment (SM) kapcsán már említettük – az egyes dolgozók munkáit néhány ismétlődő feladatra korlátozzák. Ha a munkatársi oldalon megragadható potenciális előnyök oldaláról vizsgálódunk, megállapítható, hogy az így kialakított, specializált munkakörben dolgozónak alacsony alapképzettséggel is lehetősége van arra, hogy viszonylag rövid idő után selejtmentesen dolgozva magas teljesítményt nyújtson. A specializációnak azonban több hátránya is megfogalmazható a munkatársakra nézve: csökkenti a foglalkoztatási rugalmasságot, a szakterületükön kívüli képességek kevésbé fejlődnek. Sőt a rövid ciklusidejű – többnyire operátor megnevezésű – munka gyakran monotóniát eredményez, unalomhoz, az érdeklődés elvesztéséhez, sőt stresszhez, valamint munkatársi elégedetlenséghez is vezethet.
  • A munkaköri rotáció alapvetően a munkatársak strukturált cseréjét jelenti a különböző munkakörök között, amely megköveteli, hogy bizonyos időközönként váltsák egymást a különböző munkafeladatokban. A munkaköri rotáció tehát olyan technika, amely úgy töri meg a specializált munkakörök monotóniáját, hogy az alkalmazottakat meghatározott időközönként (akár naponta) és sorrendben mozgatják néhány specializált munkakör között. Ily módon azonban csak átmenetileg kezelhetők az alkalmazottak negatív reakciói (elégedetlenség, fluktuáció, hiányzás) és az ebből eredő vezetői gondok. A munkaköri rotáció eredeti célját ugyan csak korlátozottan teljesítette, de más célra manapság is eredményesen alkalmazzák – például az új, tapasztalatlan munkatárs beillesztésekor vagy a vezetőfejlesztési programok részeként. Könyvünk e témakörökre fókuszáló részeiben – így a 8.2. alfejezetben, majd a 9. fejezetben – találkozhatunk még a munkaköri rotációnak az eredeti verzióhoz képest némileg módosult alkalmazási gyakorlatával.
  • A munkakörbővítés célja a korábban leírt specializáció ellenkezője. A munkakörbővítés azt jelenti, hogy egy meglévő szerepkörhöz további tevékenységeket adnak hozzá ugyanazon a szinten. Ez azt jelenti, hogy egy személy több, különböző tevékenységet fog végezni jelenlegi munkakörében. Például kiegészítik a feladatait néhány megelőző és követő munkaművelettel. Ennek eredményeként a munkakörbővítés ugyan megváltoztatja a munka ütemét (növeli a munkavégzés ciklusidejét), de nem növeli a munkakör mélységét. Vagyis semmilyen változás nem történik a tervezés, a döntéshozatal, valamint a dolgozók teljesítményének ellenőrzése, a visszacsatolás szempontjából. Az efféle beavatkozások, megoldások eredménye motivációs szempontból gyakran megkérdőjelezhető. Összességében a munkaadók úgy tapasztalják, hogy a munkakörök bővítése javíthatja a munkavállalók elégedettségét, és megakadályozhatja a stagnálást, mert némi fejlődésre ösztönöz.
  • A munkakör-gazdagítás lényege, hogy nemcsak többféle, de jellegében is más típusú feladatokat csoportosít (vissza) egy-egy munkakörbe. A munka tartalmának és felelősségi szintjének alapvető módosításaiból áll, annak érdekében, hogy a munkatársak számára minél nagyobb kihívást jelentsen. A módszer alkalmazása során a felelősségi körök vertikális bővítése történik. A munkát úgy tervezik meg, hogy a munkatársak jelentős felelősséget vállaljanak saját munkájukért. Teszik ezt annak érdekében, hogy a munkatársak számára minél nagyobb kihívást jelentsen, és motivációt eredményezzen. Ez a koncepció a Hackman–Oldham szerzőpáros modellbe foglalt verziója szerint olyan, a személyt és a munkát érintő eredményekkel jár, mint a magas szintű belső motiváció, a kiemelkedő minőségű munkavégzés, a munkával való magas szintű elégedettség, a kevés hiányzás és az alacsony fluktuáció (Hackman–Oldham, 1975). Ezek az eredmények véleményük szerint annak köszönhetők, hogy az alkalmazottak olyan munkakörben dolgoznak, amelyben értelmesnek, jelentőségteljesnek érezhetik a munkájukat, felelősséget éreznek az eredményeikért, és ismerik az eredményeiket. Ezeknek az érzéseknek a kialakulása szerintük a következő munkaköri jellemzők érvényesülésétől várható:
    • A feladatok és az igényelt készségek változatossága – ami azt jeleníti meg, hogy a munkakörhöz tartozó feladatok ellátása az egyéni képességek, készségek széles körének hasznosítását, mozgósítását igényli, teszi lehetővé.
    • A feladat meghatározottsága – azt mutatja, hogy milyen mértékben végez az egyén „teljes” és azonosítható határú munkafolyamatot. Vagyis a munkakör ellátása mennyire nyújt lehetőséget olyan munkafolyamat végzésére, amelyben az a kezdetektől a befejezésig, a látható végeredmény megjelenéséig egy „kézben” van.
    • A feladat fontossága – az a mérték, amellyel a munkakör látható hatást gyakorol más emberek életére vagy munkájára, akár közvetlen, akár tágabb, esetleg szervezeten kívüli környezetében.
    • Az autonómia – a munkakör által a dolgozónak biztosított szabadság, függetlenség és az a szabadságfok, amellyel az alkalmazott ütemezheti munkáját, és meghatározhatja az annak elvégzéséhez szükséges folyamatokat, lépéseket.
    • A visszajelzés – a modellben azt jeleníti meg, amilyen mértékben az egyén közvetlen és világos információt kap munkavégzése hatékonyságáról, arról, hogy a munkaköre által megkövetelt feladatait milyen sikerrel látta el.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A modell kidolgozói hangsúlyozták, hogy a fent bemutatott munkaköri dimenziók motivációs szerepének érvényesülésében fontos szerepe van bizonyos egyéni jellemzőknek. Szerintük a várt pozitív hatások csak azoknál jelentkeznek, akik a munkától várják, abban keresik önmegvalósítási (növekedési) igényeik teljesülését. Azok körében, akiknek nincsenek ilyen igényeik, a „gazdag” munkakör a várt pozitív következmények helyett túlterheltséghez, stresszes állapothoz, alacsony teljesítményhez, magas fluktuációhoz is vezethet.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az azóta összegyűlt tapasztalatok szintén azt mutatják, hogy a munkakör gazdagítását célzó programok nem minden esetben érnek el pozitív eredményeket. Azonban számos szervezetnél javulást eredményeztek a teljesítményben, elismertségben, személyes fejlődésben vagy a munkavállalók elégedettségi szintjében.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Összegzésként megállapítható, hogy nincs egyetlen olyan munkakörtervezési megoldás, amely a szervezet és a munkatársak igényeit egyaránt képes figyelembe venni. A munkakör tervezése során érdemes abból kiindulni, hogy mind a munkatársi, mind a munkáltatói jellemzők és igények sokfélék. A mindkét fél számára haszonnal járó megoldás abban rejlik, ha ezeket a különbözőségeket sikerül megfelelően összeilleszteni a munkakör kialakításánál.
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave