Reakció. A résztvevők véleményét rögtön a képzési–fejlesztési program végén érdemes felmérni, hiszen akkor még frissek az élmények. Általában egy rövid kérdőív kitöltetésével fényt lehet deríteni a program hasznosságára, a tanultak használhatóságára, a résztvevők attitűdjére, a kiváltott reakcióra, a tréner/coach megítélésére. A résztvevőknek a tananyagról, a képzési helyszínről és az oktatók felkészültségéről megfogalmazott véleménye inkább a képzésszervező, mint a programot finanszírozó számára értékes információ. A programértékelésnek ez a változata a legegyszerűbben végrehajtható, de a kapott válaszok alapján a program szervezetre gyakorolt hatása alig megragadható.

Tanulás. A képzési–fejlesztési programok célterületei a tudás, a jártasság és az attitűdváltoztatás. Ez a szempontrendszer azt igyekszik megállapítani, hogy mit, mennyit tanultak a résztvevők, változott-e az attitűdjük, és/vagy fejlődtek-e a készségeik. Az első kérdésre adható válasz legismertebb értékelési módszere a vizsga. Munkahelyi szituációban a program előtti és utáni tudást ellenőrző kérdéstípusokra adott válaszok összehasonlítása alapján lehet megítélni – esetleg össze lehet hasonlítani egy a képzésben még nem részesült kontrollcsoporttal is –, hogy a program mennyiben járult hozzá a munkatársak ismeret-, készség- és attitűdváltozásához. Ennek az információnak az értéke a szervezet, azaz a finanszírozó számára – ahogyan azt a 9.2. ábra is mutatja – még mindig gyenge, de a mérése sem igazán bonyolult.

Magatartás. Hogy változott-e a képzésben résztvevő magatartása, vagyis alkalmazza-e, és milyen mértékben, a képzésen való részvétel után mennyi ideig alkalmazza az ott tanultakat? Ezek már olyan értékelési szempontok, amelyek szervezeti értéke elég magas, miközben mérésük sem túl bonyolult. Példaként vegyünk egy középvezetőt, aki egy önérvényesítő kommunikáció témájú coaching folyamatban vett részt. Amennyiben a vezető továbbra is agresszíven beszél a kollégáival, úgy nem volt sikeres a fejlesztés, hiszen nem változtatott a viselkedésén, nem tudta az új ismereteket ültetni a gyakorlatba. Ezt például 360 fokos értékeléssel vagy DC-vel lehet feltárni (lásd a korábbi fejezeteket).

Eredményesség. Jellemző kérdés a szervezet vezetői felől a HR-esek irányában, hogy egy adott tréning, coaching stb. mennyiben járult hozzá a szervezeti teljesítményhez, produktivitáshoz, minőséghez, pénzügyi KPI-khoz (lásd 6. fejezet), az ügyfél-elégedettséghez. (A coaching eredményességének méréséről szóló ajánlott irodalomhoz kattintson ide.) Habár léteznek erre vonatkozó számítások is (pl. ROI), a megtérülés bizonyításán alapuló értékelés a legbonyolultabb megoldás – miközben ennek lenne a legmagasabb a szervezeti értéke. Mivel más tényezők is befolyásolják ezeket az eredménymutatókat, nehéz egyértelműen megállapítani, hogy megtérültek-e a munkatársak fejlesztésének programonként ugyan jelentős különbségeket mutató, de általában meglehetősen magas költségei. E miatt a szempontrendszer miatt hangsúlyos, hogy a költségek programokhoz rendelése mellett legyen lehetőség ezek összevetésére a képzési (SMART) cél elérésének mértékével (mint eredménymutatóval). Fontos továbbá hozzátenni, hogy a coachok és trénerek felelnek azért, hogy maximálisan felkészülten végezzék a munkájukat egy-egy coaching folyamat vagy tréning során. Ugyanakkor a tréninget követő három-hat hónapban már a szervezeti kultúra, a vezetők és a résztvevők felelnek azért, hogy az új ismereteket valóban át tudják ültetni a gyakorlatba (ezt nevezik transzfernek). Olyan támogató közegre van szükség, amely lehetővé teszi, hogy valódi fejlődést lehessen elérni. A változásokat sokszor mégis nehéz számszerűsíteni, mert elképzelhető, hogy például egy tréning anyagára már nem emlékszik a munkatárs, mégis olyan attitűdbeli változást hozott számára, amely úgy módosította a gondolkodásmódját, hogy ma már jobb érzésekkel végzi a munkáját. Ezeket a minőségi változásokat nehéz számokban tetten érni.