A TM három-négyféle célt is tud támogatni. Az első, hogy a múltbeli teljesítmény elismeréseképpen jutalmazni tudja az értékelteket (jutalmak, elismerések, előléptetés stb.). A második a motiváció és fejlesztés, ami már a jövőbeni munkavégzés javítását, a teljesítmény növelését célozza. A pozitív visszajelzés mellett az értékelt hiányosságainak megszüntetéséhez is hozzájárulhat (például nem megfelelően kommunikál, csúszik a határidőkkel, vagy nem képes másokkal együttműködni, és nem oszt meg fontos információkat a teamtagokkal stb.). Az értékelés harmadik lehetséges célja vagy oka a stratégia támogatása. Amennyiben a TM folyamatában az egyéni célok a szervezet-, szervezetiegység- és csoportcélok vízesésszerű lebontásaként születnek, a munkatársak individuális céljai nem széttartanak, hanem a kívánatos közös eredmény létrehozásához járulnak hozzá. Végül a TM segítségével információkat szerezhetünk a kollégákban rejlő további potenciálról is: például tehetségprogramban vagy vezetői utánpótlás-programokban is részt vehetnek, ha azt látjuk, hogy még nagyobb (átlagon felüli) teljesítményt, fejlődést, eredményeket várhatunk a kollégától a jövőben. A TM tervezése során fontos tehát először a célt meghatározni, hiszen ez fogja megszabni a későbbiekben alkalmazható eszközöket, a célcsoportot, a lebonyolítás mikéntjét. Ha a TM-rendszer egyetlen eljárás keretében túl sok célt szeretne lefedni, az inkább zűrzavarhoz vezetne.

 

 

Formális vagy informális eljárást alkalmazzunk? Ahogy már a bevezetőben is említettük, nem szükséges minden esetben formális eljárást alkalmazni (azaz rendszereket üzemeltetni), erre csak bizonyos létszám fölött van szükség. Amikor a vezető már nem képes egy kézben tartani az információkat, felmerül az igény a szisztematikus információgyűjtésre és az információk kezelésére.

 

 

A mérés, értékelés „hogyanjának” kiválasztása előtt meg kell határozni a komponenseket, hogy mit is szeretnénk mérni, majd ehhez kell definiálni a szinteket, kritériumokat (mi számít elfogadhatónak, jónak, kiválónak). Háromféle szempontból is meg lehet ragadni a teljesítményt:

 

Az eredmény viszonylag könnyen mérhető. Ilyen például az egyén által elvégzett munka eredményeképpen létrejövő szolgáltatás vagy termék minősége, mennyisége. Továbbá idesorolhatjuk az árbevételt, a vevői elégedettséget, a kiszolgált ügyfelek számát, a ráfordított időt, a selejtarányt, a balesetek számát, a hulladékarányt. Az eredményt a fizikai dolgozók esetében valamivel könnyebb mérni (például óránként 1200 darabot gyártott le futószalagon egy autóalkatrészből), a szellemi alkalmazottak esetében azonban nem egyszerű közvetlenül számszerűsíteni az eredményt. Például egy termékfejlesztő teamben az egyéni hozzáadott érték nehezebben tetten érhető, hiszen ez inkább szubjektíven becsülhető, vagy például kérdőjeles lehet – bár objektíven számolható – az oktatói munka eredményjelzőjeként a hallgatók által megszerzett érdemjegyek átlagát teljesítményként elismerni. Ilyen esetekben jól alkalmazható a teljesítmény létrejöttéhez szükségesnek ítélt magatartás értékelése: olyanok, mint a feladatteljesítés, szabálykövetés, javaslattétel, késések, problémajelzés, utasításbetartás, határidők tartása, megfelelő kommunikációs stílus, együttműködés vagy rendelkezésre állás, személyes odafigyelés, az órák pontos megtartása, a tanulmányi szabályok betartása stb.

 

 

Az értékelő és az értékelt személyek kijelölése fontos lépés a teljesítménymenedzsmentben. Meg kell határozni, hogy kit értékeljünk, azaz szükséges-e mindenkinek a teljesítményét megmérnünk a szervezetben. Lehet, hogy elegendő a munkatársak egy részét bevonni a vizsgálatba, illetve ha a szervezet mindenkire kiterjeszti az értékelést, akkor bizonyos alkalmazottaknál más-más céllal különböző technikákat célszerű alkalmazni. Például a fizikai dolgozóknál jól használható a munkanorma (lásd 6.2.2. fejezet), míg a vezetői réteg esetében érdemes lehet 360 fokos értékelést tartani (lásd az alábbi „HR-ügyeket”). A két módszert nem lehet felcserélni, és míg az első esetben az eredmény megítélése a cél, a második esetben a fejlesztés. A legfontosabb, hogy a TM-rendszer felépítésekor tekintettel kell lenni arra, hogy bizonyos foglalkozási csoportokban egyes technikák jól működnek, míg más eljárások nem alkalmazhatók.

 

 

 

Eldöntendő kérdés, hogy milyen gyakran kerüljön sor teljesítményértékelésre. Gyakran az tapasztalható, hogy az évenkénti egyszeri találkozás a vezetővel nem igazán motiváló, ám így is időigényes tevékenység. Emellett a TÉR-hez kapcsolódó adminisztrációt sem szeretnék túl sűrűn végezni a munkatársak. Megoldás lehet a féléves és negyedéves gyakoriságú értékelési megbeszélés, azonban érdemes újra rámutatni, hogy a formális értékelések mellett informális visszajelzéseket gyakrabban, folyamatosan érdemes adni a kollégák részére. Amennyiben az alkalmazottak úgy érzik, hogy alacsony a találkozások intenzitása, úgy javasolt több informális értékelő beszélgetést szervezni a vezetővel – így biztosítható a folyamatos támogatás. Problémát jelenthet ugyanis, ha egy-egy kiemelkedő (jó vagy rossz) teljesítménynél nem történik meg azonnal a visszacsatolás, hanem csak hónapokkal vagy fél évvel később. Ez a kollégát is bizonytalanságban tarthatja, így demotiválhatja. Alapvető elv, hogy egy-egy munkát követően minél később kapja meg a kolléga a visszacsatolást, annál kevésbé lesz intenzív az emlék és a hozzá kapcsolódó érzés. A dicséret és a kritika is annál hatásosabb, minél közelebb van a hozzá kapcsolódó eseményhez.