Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
6. fejezet: A munkatársi teljesítmény kibontakoztatása • Balogh Gábor
›
6.3. A TM alkalmazása és működése a szervezeti gyakorlatban
›
6.3.1. Vezetői kihívások: a célkitűzés és a visszajelzések adásának művészete

6.3.1. Vezetői kihívások: a célkitűzés és a visszajelzések adásának művészete

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A teljesítményértékelő elbeszélgetésen a múltbeli eredmények átbeszélése és a jövőbeni célok kitűzése történik meg, amelyek során a vezetőnek érdemes jól kiforrott módszertanokat alkalmaznia. A célkitűzés tekintetében a vezetőnek figyelembe kell vennie, hogy a teljesítménymenedzsment-rendszerben – nem egyoldalúan, hanem véleménycsere, konzultáció és teljesítménytervezés útján – a munkatársakkal közösen szabják meg a jövőben elérendő célokat. A vezető képviseli a szervezeti szintű KPI-okat, stratégiai-üzleti célokat, a felső vezetés és a tulajdonosok érdekeit. Az értékelt munkatársak saját jövőbeni karriercéljaikat, ambícióikat, felmerült problémáikat, változtatási szándékaikat, egyéb felvetéseiket kommunikálják a vezető felé. A célok kitűzésének főbb szempontjai a következők.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • A cél legyen inkább eredmény-, mint feladatorientált. Különböztessük meg a tevékenységeket az eredményektől. Tevékenység például egy tréningen való részvétel, jelentés leadása, értekezlet megtartása. Ám attól, hogy valaki lead egy jelentést, részt vesz egy képzésen vagy meetingen, még nem feltétlenül járul hozzá eredményesen az üzleti folyamatokhoz. Ezért fontos, hogy eredménycélokat tűzzünk ki: például a következő félév során 5 százalékkal csökkenteni kell a költségeket. Ilyenkor természetesen arra is figyelni kell, hogy a kitűzött célért valóban felelősséget tudjon vállalni a munkatárs, azaz 100 százalékban rajta múljon a megvalósulás, legyen hatásköre az adott feladatokban (lásd AMO-modell az 1. fejezetben) (Van Waeyenberg–Decramer, 2018).
  • A cél legyen tömören meghatározott.
  • Tartalmazzon mérőszámokat, amivel pontosan megítélhető, hogy a kolléga elérte-e azt, vagy nem.
  • A célok legyenek feszesek, de elérhetőek.
  • Egy munkatárs számára öt-hat cél kitűzése elegendő.
  • Csoportszintű célok kitűzésekor figyelni kell a team és az egyének céljai közötti egyensúly megtartására.
  • A célokkal kapcsolatban rugalmasnak kell lenni, folyamatos felülvizsgálattal lehet módosítani az elvárásokon, hiszen a rugalmatlan követelmények csökkenthetik a teljesítményt.
  • Nemcsak a rövid távú, konkrét feladatokra kell koncentrálni, hanem meg kell teremteni a kapcsolatot a hosszú távú értékteremtő célokkal, amelyek a kompetenciafejlesztést is támogatják.
  • Olykor nem elegendő csupán az eredményt meghatározni (mit szeretnénk elérni; például másik részleg egyetértését megszerezni), hanem viselkedési elvárással is ki lehet egészíteni a célt (hogyan szeretnénk elérni; például erőltetés és versengő agresszivitás helyett asszertív kommunikációval, megtartva a kölcsönösen előnyös, konstruktív együttműködési formát) (Torrington, 2020; Zhang et al., 2018).
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fentieket jól keretbe foglalják és kiegészítik a ma már alapvetőnek és klasszikusnak számító SMART-kritériumok. Egy teamleader SMART-célja lehet például szóbeli fejlesztési beszélgetések lefolytatása minden teamtaggal 2023. július végéig (írásban visszajelzést adni nekik 2023. márciusig).

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • S = specific (specifikus), azaz minél konkrétabban meghatározott, egyszerű és letisztult;
  • M = measurable (mérhető), konkrét indikátorral ellenőrizhető;
  • A = appropriate/attainable/achievable (elérhető), vagyis legyen inspiráló és kihívást jelentő, de nem túl nehéz és komplex a feladat, mert az inkább nyomasztani, frusztrálni fogja a munkatársakat;
  • R = relevant (releváns), azaz kötődjön az üzleti célokhoz, a stratégiához, a munkakörhöz, a kolléga hatásköreihez, feladataihoz, személyiségéhez, kompetenciáihoz;
  • T = timebound/time-based (időhöz kötött), vagyis tartalmazzon határidőket, mérföldköveket, hogy mikorra kell elérni, teljesíteni a célokat.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Újra aláhúzzuk, hogy a visszajelzés során az évenkénti egy-két alkalommal lefolytatott formális teljesítményértékelő beszélgetés nem helyettesíti a munkatársak folyamatos visszacsatolási igényének kielégítését (Pichler et al., 2018). Ezért a teljesítménymenedzsment-rendszerben teret kell hagyni az informális visszajelzéseknek is. A következőkben e tevékenységek néhány fontos szempontját, majd egy-egy konkrét technikáját mutatjuk be. Főbb tanácsok a visszajelzésekhez:

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • A teljesítményértékelő megbeszélés akár egy-két órát is igénybe vehet, és az értékeltre általában komoly hatással vannak az elhangzottak, ezért minél alaposabban fel kell készülni rá.
  • Az év közbeni folyamatos kommunikáció biztosíthatja, hogy az értékelő beszélgetés során egyik fél sem fog meglepődni a hallottakon.
  • Az értékeltnek is lehetőséget kell adni a felkészülésre, ne legyen váratlan számára a helyzet (informáljuk előre, és kérjük tőle, hogy ő is gondolkodjon a céljain, tervein).
  • Biztosítsuk a megfelelő körülményeket a megbeszéléshez: csak az értékelt és az értékelők vegyenek részt rajta.
  • Tájékoztassuk a munkatársat, hogy a visszajelzés az ő érdekében történik.
  • Mindenképpen pozitívumokkal érdemes kezdeni (kritika hallatán ugyanis azonnal védekező álláspontot vesz fel a munkatárs, és utána már a dicséretet sem fogja meghallani).
  • Figyeljünk a dicséretek és kritikák megfelelő arányára; ha lehet, az előbbiből legyen több.
  • Mind a dicséret, mind a kritika tényszerű megállapításokon alapuljon, ne a személyről szóljon, hanem a tevékenységéről, viselkedéséről (munkakörre, feladatra koncentrálva, nem az ember minősítésére).
  • A kritikát tanulási célú, konstruktív javaslatok formájában fogalmazzuk meg, és biztosítsuk az értékeltet arról, hogy nem a múlt kritizálása a cél, hanem az, hogy a jövőben elkerülhetők legyenek a hibák.
  • Nagyon fontos, hogy adjunk teret és időt az értékeltnek, hogy reflektáljon, megossza a saját észrevételeit.
  • Készítsük elő az objektív adatokat, eredményeket, feljegyzéseket, amelyekkel tényszerűen alá lehet támasztani az elmondottakat.
  • Hatékonyan gazdálkodjunk az előre megszabott időkerettel.
  • Gondoskodjunk róla, hogy kollégák vagy megcsörrenő telefonok ne zavarják meg a beszélgetést.
  • Fontos, hogy a közösen elfogadott megállapodást és az elhangzottak főbb pontjait írásban is rögzítsük (így megelőzhetők a későbbi vitás pontok, esetleges félreértések).
  • Problémás vagy alulteljesítő kollégáknál, „nehéz embereknél” nagyobb szükség lehet az erősebb kontroll megtartására a megbeszélés ideje alatt, így a tudatos, asszertív kommunikációs stílus megválasztása javasolt. Ilyen esetben egyértelműen a kolléga tudtára kell adni, hogy milyen következményei lehetnek annak, ha nem változtat a viselkedésén (pl. írásbeli figyelmeztetés, majd elbocsátás). Egyúttal informálni kell arról is, milyen előnyökkel jár, ha a megfelelő irányban sikeresen tud változtatni.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A visszajelzés adásához az alábbiakban röviden vázolunk néhány népszerű és konkrét lépésekből álló modellt. Ezek: CEDAR, THE, STAR. (További technikák leírása található ezen a linken.) A technikák között kisebb-nagyobb átfedések is láthatók. Van, amelyikben nagyobb hangsúlyt kap a múlt, és olyan is, amelyik esetében a jövő és a megoldási javaslat erőteljesebb. Érdemes a helyzethez igazodva megválasztani az adekvát módszert, valamint céltól függően kombinálni is lehet ezeket.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

CEDAR-modell

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Először vázoljuk a kontextust (C = context): például az ügyfél-kommunikációval kapcsolatban szeretnénk visszajelzést adni a kollégának. Fontos ez az első lépés, mert így figyelő attitűdöt fog kialakítani, és várja a visszajelzést (és nem a folyosón állítottuk meg váratlanul, hogy kritizáljuk).
  • A téma megjelölése után egy-egy példán keresztül illusztráljuk a problémát (E = examples); például nem elfogadható hangnemben beszélt az ügyféllel a múlt héten.
  • Majd egy általános mintázatot azonosítunk (D = diagnosis), és megkérjük a munkatársat, hogy mesélje el saját szemszögéből, mi volt az oka ennek a viselkedésnek. Például azért volt ingerült, mert aznap túlterhelődött, és már nagyon sok ügyféllel találkozott.
  • A következő lépés, hogy a vezető és a beosztott konkrét lépéseket fogalmazzon meg annak érdekében, hogy a probléma megoldódjon (A = actions). Például a vezető jobb munkaszervezéssel tehermentesíti a kollégát, de a munkatárs vállalja, hogy jelzi a felettesének, amikor pihenésre lenne szüksége, egyúttal az ügyfelek irányában mindig kedves és nyugodt hangnemben kommunikál.
  • A modell utolsó lépése az utógondozás (R = review), vagyis a megbeszélést követő tapasztalatok gyűjtése és azokra történő reflektálás.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

THE-modell. A technika az úgynevezett szendvics-módszerből származik, amely két pozitív üzenet között elhelyezett kritikát közöl. Ma már egyre kevésbé alkalmazzák a szendvicset, mert túl mesterkélt és a kollégák számára kevésbé motiváló. Ennek kiküszöbölésére fejlesztették ki ezt a modellt, amely az alábbi fő tartalmi mondanivalóra helyezi a hangsúlyt:

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • T = Tartsd meg! Az értékelt figyelmét felhívjuk a preferált viselkedési mintázatokra.
  • H = Hagyd el! Megkérjük, hogy változtasson némely magatartásán (pl. késés).
  • E = Erősítsd! Vagyis megjelöljük, hogy miben kell fejlődnie, tanulnia a jövőben.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

STAR-modell

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Felvázoljuk, hogy mi történt konkrétan (S = situation).
  • Rámutatunk a konkrét feladatra, amire a visszajelzést adjuk (T = task).
  • Elmeséljük, hogyan cselekedett, mit tett az értékelt személy (A = action).
  • Ismertetjük ennek hatásait, eredményeit a környezetére, ügyfelekre, munkatársakra (R = result).
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave