Az IT-részleg a 20. századi időkben a pénzügyi, műszaki osztály alá rendelt tevékenységcsoportként helyezkedett el a vállalati szerkezetben. Ez mutatta a vállalati startégiához való viszonyát is, amely jellemzően kiszolgáló, követő és támogató helyzetet jelentett. A technológiai fejlődés és IT-penetráció eredményeként, az informatikai eszközök és megoldások popularizálódása révén a vállalat számára az informatika a mindennapjai részévé vált. A vállalat versenyben való megmaradásának egyik alappillére lett a folyamatainak informatikai támogatása. E támogatás fontossága akár a vállalati stratégia alakításának meghatározó szeplőjévé is teheti az IT-részleget. A stratégia alakítása, a stratégiának megfelelő döntéshozatal a vállalati folyamatok során keletkező adatok elemzéséből, adatvezérelt, technológiavezérelt módon történhet. Ehhez természetesen a vállalati digitalizáció bizonyos szintje szükséges, melynek kereteit mutatja a 8.1. ábra.

Egy lépéssel közelebb lépve a 8.2. ábrán láthatjuk, hogy a vállalaton belüli működési területeket Porter modellje alapján két nagy csoportba oszthatjuk: elsődleges és támogató tevékenységek. Az elsődleges tevékenységek a vállalat transzformációs, értékteremtő folyamatait tartalmazzák, amelyek megvalósítása a vállalat létére alapvetően kihat. Ugyanakkor ezen tevékenységek optimális működtetéséhez szükségesek a támogató tevékenységek is, amelyek némelyike a vállalati keretből kiszervezhető, amennyiben így hatékonyságjavulás érhető el.

A könyvben bemutatott Magyar Kisvállalati Versenyképességi Index (KVI) alapstruktúráját alkotó pillérek és Porter modelljében megjelenő tevékenységek között számos helyen kapcsolatot azonosíthatunk. A gyártási (Humán tőke, Termék, Termelés pillérek) csoport kompetenciaterületei a porteri emberi erőforrás, termelés, termék- és technológiafejlesztés támogató és elsődleges tevékenységekkel rokonítható. Az értékesítési (Marketing, Online jelenlét pillérek) csoport esetében az értékesítés, marketing, szolgáltatások tevékenységekkel találunk kapcsolódást. A piaci orientáció (Hazai piac, Együttműködés, Nemzetköziesedés pillérek) csoport a porteri modell logisztikai és beszerzési tevékenységhalmazaihoz kapcsolódik. Végezetül a stratégiai döntéshozás (Stratégia, Adminisztratív rutinok pillérek) a Porter-féle modellhez, annak burkolójaként, a támogató és elsődleges tevékenységek céljaként értelmezett profit maximalizálásához szükséges karmesteri tevékenység irányítójaként illeszkedik.

Digitalizációs szempontból ezen tevékenységek egységes működését a köztük meglévő kommunikációs kapcsolat, azaz az információáramlás minősége határozza meg. Az információáramlást IT-eszközök alkalmazásával, vagyis a digitalizációs szint emelésével javíthatja a vállalat. Az integrált, moduláris felépítésű rendszerek lehetővé teszik mind az elsődleges, mind a támogató tevékenységek egységes rendszerben történő kezelését, a megvalósíthatóság skálázását. Ezen skálázás a vállalat aktuális helyzete alapján széles keretek között valósítható meg. Ez egyfajta portfóliókezelést igényel, amely az IT-megoldások, digitalizációs lehetőségek közötti választást jelenti. Ezt a választást, azaz a portfólió szerkezetét a vállalat fejlettségi állapota, a kompetenciaterületeinek aktuális szintje is befolyásolja.

Egy összetett vállalatirányítási rendszer (ERP) segítségével a vállalati kompetenciaszintek megfelelő moduljainak alkalmazása a kiindulás első lépésének tekinthető. A könyv 4.4. fejezetében mutattuk be azt a kisvállalati versenyképességi modellt, amelyet már több fejezetben is alkalmaztunk. Ez a modell alkalmas arra is, hogy a Porter-féle értéklánc moduljai és a kisvállalati kompetencia pillérek között kapcsolatot találjunk. A modulok alkalmazásával szerzett tapasztalat a belső kompetenciák (pl. Humán erőforrás, Termék, Termelés, Marketing pillérek) javítását eredményezi, melynek révén újabb modul bevezetésére nyílhat lehetőség. A moduláris felépítés vertikális-horizontális kapcsolatait mutatja a 8.3. ábra. Horizontálisan a vállalat különböző magterületei helyezkednek el, amelyek integrált megoldás esetében egymással kapcsolatban vannak, így a köztük lévő információáramlás biztosított. Ezen együttműködés révén képesek hatékonyan támogatni a vállalat pénzügyi, beszerzési, átalakítási és értékesítési tevékenységeit. Ugyanakkor vertikálisan az egyes területek különböző információszolgáltatási kötelezettségét is támogatják. Az információkhoz való hozzájutás nagymértékben függ a hozzáférés szintjétől, amely lehet stratégiai, menedzseri (taktikai) és operatív. Operatív szinten a napi tevékenységekkel kapcsolatos információk lekérdezésére van lehetőség, amelyek jellemzően tranzakcióadatok (TPS) listájával, alapszintű elemzésével keletkeznek. Taktikai szinten a vállalati stratégiát támogató tevékenységekkel összefüggő magasabb elemzési szintet képviselő információk kigyűjtése a cél, melyet a menedzseri információs rendszerek (MIS) segítségével van lehetőség megtenni. Az ezen a szinten meghozott döntéseket a döntéstámogató (DSS) rendszerek segítségével tudja egy integrált rendszer támogatni, amely már átvezet a vertikális felosztás legmagasabb stratégai szintjére. Ezen a szinten a teljes vállalat működésével kapcsolatos, fogyasztható módon tálalt információk kezelését a felső vezetői információs rendszerek (EIS) segítségével tudja a vállalat elvégezni. Fontos megérteni, hogy a vertikális felosztás magasabb szintjeinek működését támogató megoldásokhoz szükséges információk a legalsó szinten gyűjtött adatokból származnak. Ez azt is jelenti egy vállalat esetében, hogy a kialakítást az alapokkal, azaz az adatok keletkeztetését végző operatív szinttel kell elkezdeni.

A 21. század elejére már kialakultak azok a szabványos vállalati informatikai megoldások, amelyek akár szolgáltatás formában is rendelkezésre állnak, ezáltal szükségtelenné téve a vállalaton belüli rendszerfejlesztéseket. Egy MKKV esetén a támogató funkciók információs rendszerei mindig ilyen standard megoldások, amelyeknél a költséghatékonyság, az illeszthetőség és a terméktámogatás minősége a legfőbb szempont. A gyártó támogatására nemcsak akkor van szükség, ha változnak az iparági szabályozások, hanem ezeknek a rendszereknek tudniuk kell követni a vállalat növekedését. Egy vállalatirányítási (ERP) rendszer választása hosszú távú döntés, melyre hatással vannak a vállalat partnerei is, hiszen az ellátási láncok kialakításának első lépése a vállalati rendszerek kommunikációs csatolófelületeinek a kialakítása. Ha viszont egy vállalat információintenzív terméket vagy szolgáltatást állít elő, akkor a versenyelőnyét általában egy speciális, egyedi, gyakran saját fejlesztésű gyártórendszer biztosítja. Éppen ezért a vállalati és az informatikai stratégiának kéz a kézben kell járnia. Pontosan látni kell, hogy az információs rendszer mely részei fejőstehenek, amelyeket csak olcsón és biztonságosan kell üzemeltetni, és mely részei jövőbeli csillagok, amelyek a vállalat versenyelőnyét biztosítják.

Egy információs rendszer tehát mindig információs terméket vagy szolgáltatást valósít meg. A digitalizáció a vállalatok döntéshozatali folyamatait támogatja azáltal, hogy az üzlet és a piac aktuális állapotába egy absztrakt adatvetületen keresztül enged betekintést. Ezek az intelligens eszközök és megoldások egyre inkább döntéshozói feladatokat is képesek lesznek ellátni, nem csak a hagyományos döntéstámogatói szerepüket betölteni. Gondoljunk csak a tőzsdei kereskedőrobotok elterjedésére vagy az önvezető autókra. Az információs rendszerek azonban nemcsak a vállalat belső működésére vannak hatással, hanem egyre inkább nélkülözhetetlen interfészek is a külvilág felé. A digitalizációnak köszönhetően új üzleti megoldások születhettek, mint a home office vagy az elektronikus számlázás. A robotizáció ezzel szemben a fizikai munka kiváltását teszi lehetővé. Az automatizáció rövid távon az emberierőforrás-igényes üzleti folyamatok támogatását, hosszabb távon azok kiváltását célozza. Az információs termékek tehát a vállalat információs vagyonának felhasználásával készülnek, és létrehozásukhoz ugyanúgy erőforrásokra van szükség, mint a hagyományos termékek esetében. Van azonban néhány olyan jellegzetességük, ami a menedzselésükhöz feltétlenül szükséges, illetve azt megkülönböztethetővé teszi. Elsősorban is egyedileg azonosíthatók nemcsak a végtermékek, hanem azok előzetes és javított verziói is. Ez éppúgy alapvető feltétele a visszakereshetőségüknek, mint a rögzítettségük. Mivel több (külső és belső) felhasználó számára készülnek, ezért elengedhetetlen, hogy szabványosak legyenek. A leghasznosabb tulajdonságuk, hogy korlátlanul másolhatók, ami némiképp megnehezíti a kezelésüket. Történetileg a digitalizáció egy következő szintje, amikor tartalomvédelmi módszerekkel (digitális jog, blokklánc) mindez korlátozhatóvá válik.

A digitális közgazdaságtan is elsősorban a digitális technológia költségoldalával foglalkozik. Azt vizsgálja, hogy az információs termékek alacsonyabb és szinte már eltűnő visszakeresési, sokszorosítási, továbbítási, követési és ellenőrizhetőség költségei miként hatnak a hagyományos közgazdasági modellekre. Mivel ezek a lehetőségek mára már minden vállalat számára akár szolgáltatások formájában is elérhetők, ezért az igazán érdekes kérdés az, hogy a költség- és időcsökkentés következtében felszabadult erőforrásokat a vállalatok miként tudják rugalmasságuk és versenyképességük javítására felhasználni. Amire közismerten nagy szükségük van, hiszen a továbbítási költségek drasztikus csökkenésének egyik első folyománya volt a földrajzi határok és távolságok adta biztonságos távolság eltűnése.

Az információ-visszakeresés esetében a sebességnövekedési hatás sokkal lényegesebb, mint a költségcsökkenés. Ezzel ugyanis lerövidülhetnek az üzleti ciklusok, egyszerűbbé válhat a munkaerő-toborzás, lehetőség nyílik a testre szabott árazásra és zökkenőmentesebb lehet a beszerzés. Mindezek makroszinten az árak és a munkanélküliség csökkenését is eredményezhetik. Ha a gazdaságot mint hálózatot tekintjük, akkor a személyes információmegosztás és az ajánlórendszerek aszimmetrikus torzító hatásaként a hálózat egyes elemei sokkal inkább kiemelkednek a többiek közül. Ez a versenytorzító hatás végeredményben pedig a változatosság ellen, de a méretgazdaságosság irányában hat. A keresési költségek csökkenése kiszélesíti a döntési horizontot. Így aztán megfelelő döntéstámogatási eszközök segítségével a kereslet és a kínálat egymásra találása is magasabb minőséget eredményezhet akár a kereskedelemben, akár a munkaerőpiacon. A sokszorosítási, továbbítási és követési költségek változása leginkább a marketingtevékenységek átrendeződését hozta magával. A digitális értékesítési és promóciós csatornák mellett megjelentek a márkaépítés digitális módszerei is. Azáltal pedig, hogy az ellenőrizhetőség is bekerült a fogyasztók értékvilágába és eszköztárába, vállalati stratégia szintjén is kiemelt fontosságúvá vált a digitális reputáció kialakítása és megőrzése.

A digitalizáció gazdasági hatásait négy szinten érdemes megvizsgálni: országos, regionális, vállalati, illetve fogyasztó szinten (Goldfarb–Tucker 2019). Noha egy kisvállalatot mindegyik szint közvetlenül érint, mégis a vállalati szintű hatások a legmarkánsabbak. A különféle digitális érettségi modellek mind azon a feltételezésen alapulnak, hogy egyfajta pozitív kapcsolat mutatható ki a digitális technológiához való alkalmazkodás és a vállalati termelékenység között. Azonban ezt a kapcsolatot különféle tényezők erősen árnyalják. A kapcsolat erősségét elsősorban a szervezeti változások, készségek, földrajzi elhelyezkedés, iparági szabályozások, a cégméret és életkor, valamint egyéb spill-over és hálózati externália hatások befolyásolják. A szerzőpáros egyik legérdekesebb megállapítása az, hogy a digitalizáció hatékony kiaknázása erősen függ a (vállalati) kultúrától.