A vezetéstudomány egyik „atyja”, Henri Fayol, az 1916-ban megjelent Ipari és általános vezetés című könyvében lajstromozta elsőként a vezetés (menedzsment) fő tennivalóit – ezek a következők voltak: tervezés, szervezés, utasítás, összehangolás, kontroll (Fayol 1916). Fayol – a modern menedzsmentdiszciplína fejlődését útjára indító – könyvének megjelenése óta eltelt bő 100 évben természetesen – az elméleti és empirikus tapasztalatok tükrében – a menedzsment fogalma, a fő funkciók rendszere, tartalma, egymásra épülése és eszközrendszere sokat finomodott és bővült. A változások egyik fő mozgatórugójaként a nemzetgazdaságok többségében meghatározóvá vált a tercier szektor, amelynek folyományaként napjainkban a munkavégzés vertikális struktúrái mellett a horizontálisak is mind nagyobb jelentőséggel bírnak. A turbulens külső-belső működési feltételek közepette vállalati rendszereket létrehozó vezető és az előírásokkal jól szabályozott rendszerek folyamatos működését adott jogosultságokkal biztosító menedzser szerep- és felelősségi körei is elkülönültek (Bennis 1994). Gyökeresen megváltoztak a munka világának körülményei és követelményei is: a munkavállalók lényegesen jobban informáltak, magasabban iskolázottak és messze nem úgy tűrik a szolgai munkavégzést, mint a 20. század első évtizedeiben. A folytatásban egy olyan modern szemléletet tükröző szakirodalom alapján vezetjük fel az általános fogalmakat, amely figyelembe veszi a menedzsment terminológiarendszerében bekövetkezett fő változásokat (pl. Drucker 2007, Griffin 1984, Bennis 1994) és alkalmas az MKKV-menedzsment sajátosságainak logikus áttekintésére is.

 

Természetesen az, hogy melyek a legégetőbb menedzsmentfeladatok, nagymértékben függenek a vállalati életciklus (5.1. ábra) aktuális szakaszától, mert az egyes szakaszok között nagyon lényegesek a különbségek a menedzsment-alapfunkciók módszereinek és rendszereinek formalitása és kiterjedtsége, a növekedés, a szervezet mérete és kora, a szervezeti struktúra és komplexitás, a finanszírozás, valamint az elsődleges szervezeti fókuszok tekintetében. A szakirodalomban számos vállalati életciklusmodell ismert és alkalmazott – pl. Levie és Lichtenstein (2010) szakcikk-metaelemzésében 104 organikus és dinamikus vállalati életciklusmodellt tár fel és rendszerez –, ezek alapján az életciklus egyes szakaszai, valamint az azokhoz kapcsolódó legfontosabb menedzsmentdöntések az alábbiak szerint foglalhatók össze:

 

 

Az 5.1. ábrán látható elméleti életciklushoz képest természetesen egy valódi vállalat életciklusának lefutása merőben eltérő is lehet. Főleg az MKKV-k körében gyakori például az, hogy a vállalat – az alapítás és némi növekedés után – megreked egy relatíve kicsi méretben, működik egy ideig, majd megszűnik. Az is előfordulhat, hogy a vállalatnál az első érettségi szakasz után megtalálják a túlélés lehetőségét, újra növekedni kezdenek, esetleg még nagyobbra is, mint az első siker után, és csak a második, esetleg harmadik érettség szakasza után kezdődik a visszafordíthatatlan hanyatlás. Általánosságban is igaz az, hogy a külső-belső működési feltételrendszer kedvezőtlen változásainak folyományaként vagy váratlan negatív események következményeként lényegében bármelyik életciklusszakasz átfordulhat a hanyatlásba.