A munkamegosztás során a vezetők a feladatokat és az erőforrásokat valamilyen szempontok szerint (tevékenység logikája alapján, feladatok jellege szerint, termékcsaládok mentén, ügyfélcsoportok alapján, földrajzi elhelyezkedés szerint) kisebb részekre osztják és összekapcsolják. A hatáskörmegosztással kialakítják az alá-fölé rendeltségi és mellérendelő viszonyok rendszerét, továbbá koordinációs eszközrendszerrel biztosítják az eltérő feladatokat végző, eltérő körű erőforrásokat kezelő, különböző szervezeti egységek munkájának (szervezeti egység közi) összehangolását.

Az MKKV-k körében leginkább a (1) lineáris és a (2) funkcionális szervezeti struktúrák elterjedtek, a folytatásban – kiegészítve az (3) egyéb szerkezetekkel – ezek rövid ismertetése olvasható:

1.) A lineáris szervezet olyan tipikus szervezeti struktúra, amelyben a munkamegosztás a tevékenység logikáját követi, a hatáskörmegosztása egyvonalas, a koordinációja strukturális. Rendkívül elterjedt a mikrovállalatok és a kisebb méretű kisvállalatok körében, illetve válság/változás idején előszeretettel alkalmazott átmeneti struktúra. Előnye egyértelműen egyszerűségében rejlik. Alkalmazásának hátránya az, hogy a felső vezető személyében centralizált működéssel jellemezhető (így a felső vezető operatív kérdésekben válik leterheltté, melynek eredményeként a stratégiai kérdések háttérbe szorulnak, és könnyen kialakul a működési folyamatok felső vezetőtől való függősége is), illetve rosszul (jellemzően horizontális bővüléssel) reagál a munkavégzés mennyiségének és/vagy minőségének változására. A tevékenységi logika alapú munkamegosztás eredményeként a szakértői feladatokat vagy a felső vezető látja el, vagy a szerkezet mellé kiépített törzskar. A struktúra relatíve alacsony struktúraműködtetési költségekkel jellemezhető.

2.) A funkcionális szervezet olyan tipikus szervezeti struktúra, amelyben a munkamegosztás a feladatok jellege szerinti (tehát funkcionális), a hatáskörmegosztása többvonalas, a koordinációja technokratikus. Alkalmazása igen elterjedt a nagyobb méretű kisvállalatok és a középvállalatok körében. Ebben a struktúrában feladatjelleg szerint szakosodott középvezetői szint jelenik meg, akik a funkcionális területek operatív (és részben taktikai), szakértői feladataiban jelentős mértékben segítik és tehermentesítik a felső vezetőt. Ez a szerkezet jól alkalmazkodik a munkavégzés mennyiségének és/vagy minőségének változásához, és alkalmas a nagy erőforrás-összpontosítást igénylő feladatok ellátására is. Hátránya a többvonalas hatáskörmegosztás és a technokratikus koordináció gyakori szembenállása (előbbi a horizontális struktúra gördülékeny működését, a közepes vezetők együttműködését feltételezi, utóbbi pedig a felső vezető forráselosztó tevékenysége során keletkező érdekkülönbségek miatt ellehetetleníti azt), amelynek eredményeként a teljesítménytartalékok kialakulása idővel szükségszerű. A közepes vezetők munkájának pedagógiai-módszertani támogatására gyakran csatolnak a szervezethez törzskart, vagy az együttműködést elősegítő (kommunikáció, tárgyalás, csapatépítő, konfliktuskezelés) szervezetfejlesztési feladatokat az EEM-funkcióhoz telepítik. A közepes vezetői szint konfliktusa miatt az is gyakori, hogy – tankönyvitől eltérő módon – a szervezetet nem technokratikus, hanem személyorientált eszközökkel koordinálják, ennek eredményeként a felső vezető operatív ügyekben való leterheltsége és a folyamatok felső vezetőtől való függősége gyorsan ki tud alakulni. A funkcionális struktúra – más struktúrákhoz képest – közepes struktúraműködtetési általános költségekkel jellemezhető.

3.) Az MKKV-k körében a tipikus szervezeti struktúrák közül a divizionális és a mátrixstruktúrák előfordulása lényegesen ritkább (bár a 80–120 fő foglalkoztatotti létszám feletti középvállalatok között találhatunk divizionális szervezeteket). Az atipikus szervezeti struktúrák közül gyakori az organikus, a virtuális és a kevert struktúrák előfordulása. Az organikus szervezet sajátossága az, hogy benne a pozíciók nem stabilak, az ügyfél és a megrendelés jellege alapján jelölik ki az aktuális vezetőket és a kezelhető erőforrások körét. Alkalmazása kis méretű szolgáltató vállalatok között elterjedt (pl. gazdasági, műszaki, tudományos, IKT-szolgáltatások), feltétele a munkatársak multispecialista felkészültsége. Az organikus szervezet igen adaptív. A virtuális szervezetek – Horváth (2001, 11) alapján – olyan kevésbé formalizált szerkezetű, magkompetenciák mentén összekapcsolódó, (szervezetileg és jogilag) független vállalatok hálózata, mely (a szerződéses kapcsolatok mentén) koordinált működéssel jellemezhető, így kifelé (harmadik fél számára) egyetlen egységes szervezetként jelenik meg. A leírtakon túlmenően igen gyakori – főleg a családi vállalatokban – a tipikus és/vagy atipikus szervezeti struktúrák keveredése és a szerkezeti jellemzők – tankönyvi ajánlásoktól eltérő, az előnyök ötvözésére törekvő – kevert alkalmazása.

A szervezeti struktúrát természetesen a vállalat mérete, a növekedési kilátások, a külső-belső működési feltételrendszer főbb jellemzői és azok változékonysága, a gyártási rendszer jellege, valamint a technikai-technológiai komplexitás is lényegesen befolyásolják (Kieser 1995), bár a hatásmechanizmusok nem minden esetben egyértelműek. A szervezet növekedése például egyrészt általában növeli a specializációt és a formalizáltságot, másrészt csökkenti a centralizációt, így növeli a koordinációs igényt (kivéve akkor, ha a növekedés horizontális bővüléssel valósul meg, ami csökkenti az irányítás intenzitását). Dinamikus környezetben általában szélesen tagozott és alacsony szinten formalizált szervezet kiépítése célravezető, amelyben az alkalmazotti hozzáértésbeli különbségek alacsonyak, a döntések pedig decentralizáltak. A stabil működési környezetben alkalmazható (mechanikus) szervezet éppen ellentétes általános jellemzőkkel és szerkezeti jellemzőkkel írható le: mélyen tagozott, jelentős mértékben szabályozott struktúra alkalmazása indokolt, ahol az alkalmazottak kvalifikációs különbségei magasak, a döntések pedig centralizáltak (Burns–Stalker 1994). A gyártási rendszer eltérő jellege és a technikai-technológiai komplexitás is lényegesek, bár az empirikus kutatási eredmények értelmében nem determinálják a szervezeti struktúrát (Woodward 1965, Khandwalla 1972). A legfontosabb összefüggéseket az 5.2. táblázat tartalmazza: