Deli-Gray Zsuzsa (szerk.)

Turizmusmarketing-esettanulmányok III.

Az adatelemzés jelentősége a turisztikai befektetési döntéshozatalok során

Kraft Péter, Gyuricza Kata Sára

Dr. Kraft Péter gondolataiba merülve ült perui lakásának dolgozószobájában. Azon törte fejét, hogy nagyköveti küldetése után mi legyen az újabb feladat, amit sikerre vihet. Mivel a nagyvállalatok és a közigazgatás vezetésében többszörösen bizonyította tehetségét, és ezeken a területeken már beírta nevét a magyar turizmus történelmébe, így a saját vállalkozás mellett döntött.

A kilencvenes évek elején sikerült meggyőznie az American Express vezetését a magyar piac lehetőségeiről, és a vállalat első magyarországi ügyvezetőjeként pár év alatt a régió mintapéldájává alakította a céget. Helyettes turisztikai államtitkárként elérte, hogy az általa létrehozott Turisztikai Széchenyi Terv megsokszorozza a turizmusra fordítandó keretet. Ezért a vállalkozása hivatásaként is szeretett hazája turisztikai fejlesztését választotta. Így jött létre a KRAFT & Associates – Turisztikai Fejlesztők.

Figyelembe véve, hogy a turista és a látogató között a különbség az, hogy a turista vendégéjszakát generál (ENSZ, 2010), Kraft úr meggyőződése szerint a turizmus fejlesztésének az első lépése a szálláshelyek fejlesztése. Így vált a KRAFT & Associates – Turisztikai Fejlesztők elsődleges erősségévé a szállodafejlesztés.

Ugorjunk egy nagyot térben és időben. A helyszín Budapest, Angyalföld, évekkel később. Kraft úr éppen ügyfelének, az ország száz leggazdagabb embere egyikének prezentálja egy irodaház szállodává fejlesztésének tervét. A megelégedett ügyfél említést tett Kraft úrnak arról, hogy érdemes volna hasonló koncepcióban gondolkozni egy másik üzletemberrel közösen, egy nem budapesti helyszínnel kapcsolatban is.

Kraft úr így is tett, és az ajánlott vállalkozóval folytatott eszmecsere során egyetértenek, hogy a városban megvalósulóban lévő fejlesztések olyan üzleti vendégforgalmat fognak generálni, melyet a város és a környék jelenlegi szállodakínálata nem fog tudni megfelelően kiszolgálni.

A helyszínre is akad ötlet, a vállalkozó tulajdonában lévő, addig irodaházként nyilvántartott ingatlan.

A szállodafejlesztésre vonatkozó szakirodalom kezdete a 20. század közepén, a légi közlekedés fejlődésével egy időben alakult ki. A világ első szállodaláncát az Egyesült Államokban, Texasban alapította Conrad Hilton. Sikerének és gyors terjeszkedésének egyik kulcseleme a tulajdonosi és az üzemeltetői szerepek különválasztása volt, ami lehetővé tette, hogy a szállodaüzemeltető kizárólag a működés részleteiről gondoskodjon, miközben a befektető tulajdonos vállalja magára a beruházás kockázatát ( The Economist, 2013 ). 1966-ban Slavoj Medlik nevesítette azokat a szempontokat, melyeket egy szálloda tervezése során érdemes figyelembe venni. Számára a legfontosabb három kulcs tényező a lokáció, a lokáció és a lokáció volt.

Medlik professzor három különböző faktort különböztetett meg a lokáció értelmezése tekintetében, olyan szempontból, hogy a meglévő, valamint az új szálloda által generált kereslet és kínálat hogyan viszonyul egymáshoz.

Ezek szerint egy adott szállodafejlesztésnek az alábbi esetekben van létjogosultsága, és a leírtak szerinti hatást tud eredményezni a keresletre ( Medlik, 1966 ):

Ha a meglévő kereslet meghaladja a meglévő kínálatot: a jövőbeni szálloda alkalmas arra, hogy azonos szálláshelykategórián belül felvegye a többletkeresletet.
Ha a meglévő kínálat színvonala alacsonyabb, mint a jövőbeni szállodáé: a szálloda tervezhető magasabb szálláshelykategóriában, annak érdekében, hogy a kereslet azon része, mely igényt tart a magasabb színvonalú szolgáltatásokra, át tudjon vándorolni az új kínálat felé.
Meglévő kínálat hiányában: a tervezett szálloda, megfelelő területi kialakítás és szolgáltatások mellett, önmagában képes keresletgerjesztő hatással bírni, vagyis addig nem létező keresletet vonz be a lokációba.

A Laventhol and Horwath szakembere, Clarence H. Peters úr ezt a megközelítést egészíti ki azzal az észrevétellel, hogy tekintettel a szállodafejlesztés hosszú távú időbeni távlatára (a tervezési, kivitelezési és piaci bevezetés fázisai összesen akár öt-tíz évet is igénybe vehet), érdemes nemcsak a meglévő adottságokat figyelembe venni a lokáció tanulmányozása során, hanem a tervezett vállalati fejlesztéseket is ( Peters, 1978 ).

A szállodafejlesztés során kulcsfontosságú a különböző érintettek, úgynevezett stakeholderek érdekeinek és nézőpontjainak összehangolása. Ez egy szerteágazó tájékoztatási, oktatási és marketingfeladatot jelent, melyet akkor tudunk sikerre vinni, ha érveinket megfelelő adatelemzéssel támasztjuk alá.

A szállodafejlesztési projektek során ezt az adatelemzést, valamint az adatok felhasználásának összehangolást érdemes tapasztalattal és kiváló referenciákkal rendelkező szaktanácsadó cégre bízni a jövendőbeli szálloda sikeres megvalósítása érdekében.

Egy minőségi Megvalósíthatósági Tanulmány és Pénzügyi Terv körültekintő kidolgozása általában 800–1000 munkaórát igényel. Ennek a díjazása a jövendőbeli szálloda beruházási összértékének kevesebb, mint 1%-át képviseli. Ez azt jelenti, hogy ez az 1 % befektetés biztosítja a többi 99 % sikerességét.

A KRAFT & Associates több mint 30 éves szállodafejlesztési tapasztalata azt mutatja, hogy a beruházók sok esetben elmulasztják, vagy nem tartják indokoltnak a megalapozott, részletes Megvalósíthatósági Tanulmány készítését, mert tapasztalat hiányában nem értékelik annak a későbbi fázisok során gyakorolt idő-, költségmegtakarító hatását, valamint hozamtermelő hozzájárulását.

A szóban forgó szállodának a tulajdonosa nem követte el ezt a hibát. A KRAFT & Associates szaktanácsadóként történő bevonásával kiemelten az alábbi előnyökben részesült:

A lokáció szakmai alapú vizsgálata: a piac és a nemzetközi gyakorlat ismerete lehetővé teszi, hogy olyan lehetőséget is meglássunk, amit a más üzletágból érkező beruházóban egyáltalán nem merül fel.

A KRAFT & Associates több olyan szálloda is nyitotta már meg kapuit, ahol a tulajdonos csak hosszas beszélgetések és előzetes adatelemzések, valamint jópéldák meglátogatása után mert belevágni a szállodafejlesztésbe. Ugyanakkor olyan példa is bőven akadt, ahol a fejlesztést nem a tanácsadói szakvélemény paraméterei mentén valósították meg, és a szálloda nyitás után nem sokkal bezárt, vagy ki sem nyitott.
Potenciális piaci szegmensek alapján kialakított szolgáltatáslista: a szállodák elsődleges bevételi forrását hagyományosan a szobakiadás biztosítja. Ugyanakkor a szálloda típusától és a megcélzott piaci szegmenstől függően az egyéb szolgáltatások képesek – mint például a vendéglátás, wellness, terembérlés – akár a teljes szállodai szobabevétel megduplázására is. Mindezek összeállításához és jövedelmező kialakításához elengedhetetlen a célszegmensek alapos ismerete, valamint a szolgáltatások kellő kiválasztása.
Szakmai alapon kialakított területfelosztás: a szállodaberuházás ráfordításai között a legnagyobb összeget az épület beruházási ráfordítása jelenti. Az ambiciózus építészeti tervek esetenként figyelmen kívül hagyják a költséghatékonyságot. Ennek ellensúlyozására, a szállodafejlesztési tanácsadás része a tervezett szálloda kategóriája és megcélzott piaci szegmense szerinti területkialakításnak az optimális meghatározása.
Nemzetközi márkák ismerete: a világ szállodapiacát vezető cégek évről évre újabb piaci szegmensekre kialakított új márkákat vezetnek be. Ha csak a piacvezető Marriott szállodaláncot tanulmányozzuk, világszerte 31 különböző márkával látja el 138 országban a 8500 szállodáját, melyekben összesen 1,5 millió szobát üzemeltet.

Hasonló a helyzet a Hilton szállodalánc esetében is, ahol 22 márka, 123 ország, 7295 szállodának összesen 1 millió szobája között oszlik meg (2025).
Szerteágazó nemzetközi kapcsolatrendszer: a nemzetközi márkák útvesztőjében kiigazodni nem egyszerű, azon belül eljutni a megfelelő fejlesztési igazgatóhoz szintén kihívás. Számos más opcióval versenyezve kell meggyőzni a nemzetközi szállodaláncot nemcsak a lokációban rejlő üzleti lehetőségekről, hanem a tervezett szálloda jövedelmezőségéről, illetve a megfelelő tulajdonos üzleti partnerségéről is. Ezeknek hiányában nehezen valósul meg minőségi, nemzetközi márkával ellátott szálloda.

A felsorolt előnyök mellett talán a leginkább időigényes és kritikus feladat a fejlesztés által érintett összes stakeholder gyakran ellentétes érdekeinek, szempontjainak harmonizálása.

Ez szintén elengedhetetlenül fontos nemcsak a sikeres megvalósításhoz, de az üzembe helyezést követő fenntarthatóság biztosításához is.

Amikor a megbízó részére, az előzetes eszmecserék és felmérések alapján, Kraft úr felvázolta a tervezett szálloda lehetséges profilját, a tervek egy négycsillagos kategóriájú, 100+ szobás üzleti és konferenciaszállodára vonatkoztak.

A felmérés során KRAFT & Associates részletesen elemezte a város és annak vonzáskörzetében található szállodai kínálatot, kiemelve az üzleti és konferenciakapacitásokat is. Szintén bemutatta a városban és a vonzáskörzetében található szobák átlagárait.

A KRAFT & Associates munkatársai részletes adatelemzési és tanácsadási szolgáltatása során hatékonyan tudtak megvalósítani közvetítői, oktató és marketing tevékenységet a fenti ábrában felvázolt stakeholderekkel, ezzel nagymértékben hozzájárultunk a szállodafejlesztési projekt sikeres megvalósításához.

A megbízó a kereskedelmi ingatlanok (irodák, üzletek, raktárak) szakmai gyakorlata szerinti hagyományos bérlési konstrukcióban gondolkozott. Ezért a KRAFT & Associates csapatának első feladata a szállodaipai gyakorlatban alkalmazott két általános lehetőség, a bérlő és az üzemeltető közötti különbségek részletes ismertetésével kezdődött. Ezeknél nemcsak az üzemeltetéssel járó kockázatok oszlanak meg eltérő módon, de a jövedelmezőség is.

Bérlési modell: míg a bérlő esetében a Tulajdonos bevétele egy előre közösen megállapított fix összeg, vagyis hosszú távon a Tulajdonosnak előre kiszámítható bevételt jelent, ugyanakkor az üzemeltetéssel járó kockázat teljes mértékben a bérlőnél marad. Hiszen a Tulajdonos kizárólag a bevételre kap kötelezettségvállalást, az üzemi eredményre nincs rálátása. Ebben a formában a jövőbeni szálloda várható jövedelmezősége megfelel más kereskedelmi ingatlan – mint például irodaház, üzlethelyiség vagy raktár – hozamának, a befektetett tőke után jellemzően 6–8% körül mozog.
Üzemeltetői modell: ezzel szemben, egy professzionális üzemeltető esetében egy magasabb befektetői haszon reményében az üzemeltetés kockázata megoszlik a Tulajdonos és az Üzemeltető között. Fix bérleti összeg helyett a bevétel előre meghatározott százaléka, valamint a bruttó üzemi eredmény (angolul Gross Operating Profit) egy előre meghatározott része a juttatás. A jövőbeni szálloda várható megtérülése ilyen esetekben 10–12% körül mozog.

A KRAFT & Associates ezen különbségek figyelembevételével készítette el a jövőbeni szálloda Megvalósíthatósági Tanulmányát, mely tartalmazta a lokáció részletes elemzését, mind a már meglévő adottságokat, mind a várható fejlesztéseket. A Megvalósíthatósági Tanulmány elemezte a turizmus országos, térségi és helyi tendenciáit, keresleti és kínálati adatait, valamint a tervezett szálloda koncepcióját, különösen hangsúlyozva a konferenciaturizmusban rejlő lehetőségeket.

A versenytárselemzést egy, az elmúlt húsz év során a KRAFT & Associates által fejlesztett saját modell (KRAFT Mapping Model) tette lehetővé, hogy meghatározzák azt a piaci rést, melyet jelenleg más szálloda nem tölt be.

A Megvalósíthatósági Tanulmány része volt a rendkívül részletes Pénzügyi Terv, amely tartalma 20 oldalnyi, egymással összefüggő Excel-táblázat volt, ami a nyitástól számított 15 évre vetítette ki a várható bevételek és kiadások alakulását, valamint tartalmazta a koncepciónak megfelelő szolgáltatások árazását.

A Pénzügyi Terv a várható üzemi bevételek és kiadások mellett javaslatot tett a területfelhasználásra is. Itt érdemes megjegyezni, hogy a több mint 30 éves tapasztalata során a KRAFT & Associates számtalan olyan szállodafejlesztési projekttel találkozott, ahol a területfelosztásra már kevés, vagy semmi ráhatás nem maradt, mert a Tulajdonos előbb terveztette meg az épületet, mint hogy egy Megvalósíthatósági Tanulmány kidolgozta volna az optimális területi elosztást. Ezen sorrendiség megfordításával, ha az építészeti tervezés megkezdése előtt készül el a Megvalósíthatósági Tanulmány, benne a területfelosztási javaslattal, szilárd alapokra lehet helyezni a jövőbeli szálloda profitabilitásának maximalizálását.

A Megvalósíthatósági Tanulmány alapján a Tulajdonos mérlegelte, hogy a bérlő helyett üzemeltetővel kívánja működtetni a jövőbeni szállodát. Ennek érdekében felkérte a KRAFT & Associatest, hogy keressen a nemzetközi piacon olyan üzemeltetőt és márkát, amelyik alkalmas a feladatra és hajlandó Kelet-Közép- Európában a fővárosokon kívül, vidéken üzemeltetni szállodát.

A versenytárselemzés során leírt helyzet szerint a városban tervezési fázisban volt egy szálloda, melynek nemzetközi márkát szántak. Ez olyan szempontból volt fontos, hogy a nemzetközi szálloda ötlete iránt az Önkormányzat már évek óta nyitottságot mutatott. Azonban kellő szakmai tapasztalat és nemzetközi kapcsolatrendszer hiányában a megvalósítás késlekedett.

A KRAFT & Associates tanácsadói feladatának és stakeholderek érdekeinek összehangolása során sikerült a város szálláshelykínálatába bevonzani egy olyan nemzetközi márkát, melyre a megbízó és a város mai napig büszkék.

A KRAFT & Associates a megbízó számára kidolgozott Megvalósíthatósági Tanulmány alapján elkészítette azt az Információs Memorandum dokumentumot, mely elengedhetetlenül szükséges ahhoz, hogy a világ legnagyobb szállodaláncai számára vonzóvá tegye a kecskeméti szálloda üzemeltetését, illetve márkázását.

Ehhez először magát az ország turizmusában rejlő potenciált kellett megfelelően bemutatni, majd a megye, illetve a város turisztikai adottságait és várható fejlesztéseit.

Magának a szálloda adottságainak bemutatása csak ezt követően történhetett.

Ennél a pontnál fontos megjegyezni, mennyire jelentős szerepet játszott a KRAFT & Associates nemzetközi tapasztalata. A Pénzügyi Tervek a Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (www.usali.hftp.org) irányelveit követik. Ez egy olyan szállodakönyvelési rendszer, melyet 1926-ban a magyar Horváth testvérek dolgoztak ki New York városában, és a Hotel Association of New York City adta közre. Az azóta eltelt száz év során a nemzetközi szállodaipar közös nyelvévé vált (2025). Azáltal, hogy a KRAFT & Associates egy vidéki szálloda pénzügyi tervét az USALI rendszerén keresztül mutatta be, egyrészt könnyen értelmezhetővé és elemezhetővé tette a nemzetközi szállodaláncok számára a jövőbeni szálloda működését. Másrészt, ami az objektív adatok világából ki nem zárható szubjektív tényező, megnövelte a bizalmat a jövőbeni szálloda szakszerű előkészítettsége iránt, és lehetővé tette, hogy egy olyan márka is érdeklődést mutasson, amely addig nem volt jelen a magyar piacon.

A szállodafejlesztési projektek esetében előfordul, hogy stratégiai jellege miatt nemcsak banki finanszírozás, de állami kölcsönök, illetve vissza nem térítendő támogatások megszerzésére is lehetőség nyílik. Mindkét forrás esetében hosszadalmas és részletes adatelemzés szükséges az elbíráláshoz. Így történt a jelen szállodafejlesztés esetében is, amikor a KRAFT & Associates által készített, USALI rendszerben kidolgozott részletes Megvalósíthatósági Tanulmány és Pénzügyi Terv komoly segítségnek bizonyult a banki finanszírozás megszerzéséhez. A fejlesztéshez kapott állami támogatásnak köszönhetően a beruházás megtérülési rátája a vártnál magasabb lett.

Egy szállodafejlesztés során, figyelembe véve annak beruházási ráfordítását, időbeni hosszútávúságát, valamint a lokáció identitására gyakorolt erős befolyását, fontos, hogy a fejlesztés során részletes, alapos adatelemzés készüljön.

A tapasztalat azt mutatja, hogy a stakeholderek érdekeinek közös nevezőre hozatala biztosítja a jövendőbeli szálloda sikerét. Ez szintén részletes, alapos adatelemzést igényel, valamint több ezer munkaóra-ráfordítást és egyeztetést követel, aktív párbeszédet és közös eszmecserét.

Nem utolsósorban, az esettanulmányban szereplő szálloda sikertörténete bizonyítja, hogy az adatok alapján felismert lehetőségek részletes alátámasztása mellett szükséges a merész kitartás, valamint a nemzetközi szállodaláncokkal folytatott szoros együttműködés és szakmai és emberi szinten is kialakult kölcsönös bizalom.

Ennek köszönhetően ma, az esettanulmányban szereplő szálloda kiemelkedő referenciává vált, és a térségben a konferenciák iránti megnövekedett igényt is megfelelően kiszolgálja.

A Kárpát-medence vidéke még számos olyan lokációval rendelkezik, melyek vonzó piaci rést jelentenek minőségi, nemzetközi szálloda számára. Ezeket feltérképezni, tanulmányozni, az érintettekkel egyeztetni és bátran megvalósítani nemcsak komoly üzleti haszonnal kecsegtet, de a vidék fenntarthatósága és a lakosság helyi munkavállalása számára is különösen értékes.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2026

ISBN: 978 963 664 215 0

Marketing Turizmus

Mind oktatási, mind szakmai szempontból igazi örömhír a Turizmusmarketing-esettanulmányok harmadik kötetének megjelenése. A válogatás valós, aktuális és gondolatébresztő eseteken keresztül segíti az olvasókat – diákokat és szakembereket – a turisztikai marketingdöntések összetett világának megértésében. Az esettanulmányok nemcsak szakmai tudást közvetítenek, hanem fejlesztik az elemzőkészséget, a problémamegoldást és a kritikus gondolkodást is. A kiadvány erőssége, hogy napjainkat meghatározó témákat dolgoz fel, többek között a digitalizáció, a mesterséges intelligencia, a desztinációmárkázás és a közösségi együttműködések szerepét a turizmusmarketingben. A harmadik kötet régóta várt, méltó folytatása az előző gyűjteményeknek, kétségtelenül értékes tananyag lesz a turisztikai felsőoktatásban, emellett pedig ajánlható mindazon szakembereknek, akik szívesen gondolkodnak a saját közvetlen területükön kívül eső problémákon.

Dr. Rátz Tamara

igazgató, Nemzetközi Központ, Kodolányi János Egyetem

tanszékvezető főiskolai tanár, Turizmus Tanszék

Megtiszteltetés számomra, hogy ajánlhatom ezt a kötetet mindazoknak, akik a turizmusmarketinget nem csupán elméletben, hanem annak valódi üzleti és emberi összefüggéseiben szeretnék megérteni. A turizmus és vendéglátás világa az elmúlt években gyökeresen átalakult, ezért különösen nagy értéke van azoknak az esettanulmányoknak, amelyek valós piaci helyzeteken, döntési dilemmákon és aktuális kihívásokon keresztül segítik a tanulást és a gondolkodást. Ez a kötet nemcsak szakmai tudást ad, hanem komplex szemléletre, kreatív problémamegoldásra és összefüggésekben való gondolkodásra is ösztönöz — pontosan arra, amire ma a turizmusban dolgozó szakembereknek a legnagyobb szükségük van. Szívből ajánlom diákoknak, oktatóknak és minden turisztikai szakembernek.

Fodor (Liptai) Judit

központi értékesítési és marketingigazgató, Danubius Hotels Zrt.

Hivatkozás: https://mersz.hu/deli-gray-turizmusmarketing-esettanulmanyok-iii//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero