Deli-Gray Zsuzsa (szerk.)

Turizmusmarketing-esettanulmányok III.

A Bay & Vine

A Bay & Vine vállalat egy olyan piacon működik, ahol mind az élményszolgáltatók, mind maguk a borászatok kulcsszereplőknek tekinthetőek.

Az első csoportban azok a túraszervezők szerepelnek, akik borturisztikai programokat kínálnak. Ilyen szolgáltató például:

NS Annapolis Valley Wine Tour (Ambassatours)
Halifax Sunset Wine & Cheese Sailboat Cruise (J. Farwell Sailing Tours)
Peggy’s Cove, Lunenburg és Annapolis Valley Tour (Alternative Routes)
Grape Escapes és Taste Halifax Tours (novascotiawinetours.com)
Magic Winery Bus Tours – „hop-on hop-off”, bor és ebéd, Tidal Bay túra, all-inclusive program (MagicWineryBus.ca)
Norwegian Cruise Line – bortúrák Új-Skóciába (jelenleg a versenytárs Ambassatours vezeti őket)

A második csoportban szerepelnek azok a borászatok, akikkel Bay & Vine partneri kapcsolatot alakított ki, ám akik egyben a cég versenytársai is, hiszen ők is kínálnak közvetlenül saját kóstolókat és tematikus eseményeket, például:

Benjamin Bridge: prémium pezsgőborok bemutatása, interpretatív kóstolók szervezése, nagyon erős marketingtevékenység mellett, az eseményturizmus elemeinek bevonásával
Luckett Vineyards: exkluzív szállás, szezonális szüreti csomagok
L’Acadie Vineyards: erős Tidal Bay pozicionálás, történetmesélő események és digitális kampányok
Gaspereau Vineyards: gasztronómiai fókusz, workshopok és kulináris élmények
Lightfoot & Wolfville: egész éves vendéglátás, egyedi események, farm-to-table koncepció megvalósítása

A Bay & Vine cég szerényen indult – két használt kisbusszal, hat helyi borásszal kötött partneri megállapodással és néhány panzióval. Charles maga vezette a túrák nagy részét, és sokat mesélt a Fundy-öböl földrajzi sajátosságairól, az akádiai telepesek történetéről és az új-skóciai szőlőtermesztés fejlődéséről. Az ügyfelek gyakran kiemelték, hogy a Bay & Vine túrái személyesek és tanulságosak voltak, nem olyan sablonosak, mint néhány versenytárs programjai.

2023-ra a Bay & Vine már négy járművet, 12 részmunkaidős idegenvezetőt és 14 partnerborászatot (valamint sörfőzdéket, lepárlókat és éttermeket) tudhatott maga mögött. Főbb programjai között szerepeltek a:

Vineyard Cycling Tours – vezetett kerékpártúrák kóstolókkal és piknikkel
Wine and Oyster Pairings – helyi osztrigatermelőkkel közösen szervezett kóstolóprogram
Harvest Immersion – szüreti programok, aktív részvétel a szüreti munkálatokban és közös vacsorák

2023-ban az éves bevétel mintegy 1,2 millió kanadai dollár volt. Az ügyfélelégedettség magas maradt (átlagos értékelés: 4,8/5), ám a haszonkulcs nagyon alacsony szinten volt az üzemanyag-, karbantartási, biztosítási és bérköltségek miatt. A marketingre kevés pénz jutott, és a digitális jelenlét következetlen maradt.

A Bay & Vine értékláncát sokféle stakeholder alkotja:

Borászok – pincelátogatások és prémium programok biztosítása; erős partnerkapcsolatok a Benjamin Bridge, Luckett és L’Acadie borászatokkal
Helyi termelők, séfek és kézművesek – autentikus élmények biztosítása iparágon átívelő szolgáltatáscsomagok kialakításával. Fontos látni, hogy a Bay & Vine kapcsolati tőkéje a helyi termelőkkel egyszerre előny és korlát, hiszen a cég növekedése nagyrészt azon is múlik, hogy a partnereik mennyire hajlandóak részt venni a fejlesztési folyamatokban és mennyiben támogatják a prémium minőségű élménykínálat kidolgozását
Szállást és utazási lehetőségeket biztosító partnervállalatok – közös csomagajánlatok, közös marketingkampányok
Turisztikai ügynökségek – közös marketingtevékenység, pályázati lehetőségek közös kiaknázása, szakmai kapcsolatok bővítése
Digitális platformok és influenszerek – akik segítsége elengedhetetlen ahhoz, hogy a cég elérjen a célcsoport tagjaihoz. Tudjuk, hogy ezen a téren a Bay &Vine-nak jelentős lemaradása van, ám a túlélés érdekében elengedhetetlen a terület jobb kiaknázása
Ügyfelek – konkrét piaci szegmensek (pl. belföldi szabadidős turisták, rövid távra érkező külföldi látogatók (akik főleg Új-Angliából és az Egyesült Királyságból érkeznek)

2024 őszére a Bay & Vine több, egymással összefüggő kihívással szembesült, amelyek veszélyeztették a vállalat jövőjét.

A fokozódó verseny széttöredezetté tette a piacot: egyes szolgáltatók olcsó transzferszolgáltatásokat kínáltak az alacsonyabb költségvetésű utazóknak, míg mások luxusszállásokat és exkluzív szőlőbirtok-élményeket hirdettek tehetősebb ügyfelek számára. Számos versenytárs influenszermarketinget és digitális történetmesélést alkalmazott, amivel sokkal nagyobb online jelenlétet és láthatóságot ért el. Ezzel szemben a Bay & Vine kezdett régimódinak, megszokottnak és nehezen megkülönböztethetőnek tűnni. A helyzetet tovább súlyosbította a gyenge digitális jelenlét: a vállalat nagyrészt az organikus információszerzésre és a szájhagyományra támaszkodott, miközben weboldala rendkívül kezdetleges maradt – hiányoztak a látványos vizuális elemek, az integrált foglalási rendszer és a hatékony keresőoptimalizálás. A rendszertelen közösségimédia-aktivitás és az adatalapú marketingeszközök hiánya tovább korlátozta a potenciális ügyfelek elérését.

A szezonalitás és a piaci koncentráció szintén problémát jelentett: a bevételek közel 80%-a nyáron és kora ősszel termelődött, a nemzetközi látogatók pedig elenyészően kevesen voltak. A Bay & Vine túlnyomórészt a belföldi utazókra támaszkodott, akik főként Halifaxból, Monctonból és Ontarióból érkeztek, ami viszont sebezhetővé tette a régióban tapasztalható gazdasági ingadozásokkal és a szezonális visszaesésekkel szemben. Pénzügyi korlátai ellenére a vállalat ugyan nyereséges volt, de alacsony profitmarzsa nem tette lehetővé a létszámbővítést, a digitális marketingbe való befektetést vagy a járműflotta fejlesztését, külső tőkebevonás vagy hitelfelvétel nélkül. Ezt azonban Charles Bennett vonakodott igénybe venni, mivel nem akarta senkinek átadni az irányítást, és nem szerette volna kockára tenni a likviditási biztonságát.

Eközben a fogyasztói elvárások is változtak, méghozzá olyan irányba, ami elvileg támogathatta Charles szakmai terveinek megvalósítását. Az utazók egyre inkább az immerzív, testre szabható és közösségi médiában megosztható élményeket keresték – gyakran olyan digitális platformokon, ahol a Bay & Vine alig volt jelen. A fenntarthatóság és a hitelesség továbbra is kiemelt szempontként szerepelt a vállalat életében, ám Charles tudta, hogy a siker azon fog múlni, hogy ezeket hogyan tudja összekapcsolni azzal, hogy a közösségi médiában való jelenlétét erősítenie kell, méghozzá azonnal. Ezen túlmenően tisztában volt azzal, hogy egy másik stratégiai döntést is meg kell hoznia:

vajon a Bay & Vine maradjon egy kis, autentikusságra építő, niche-piacokat célzó szolgáltató,
vagy kezdjen agresszív növekedésbe, annak érdekében, hogy szélesebb hazai és nemzetközi keresletet is ki tudjon szolgálni.

Bármelyik megoldást is választja, annak jelentős hatása lesz mind a márkaidentitásra, mind a pénzügyeire mind pedig a versenyhelyzetére.

Charles gondolataiban összefoglalta a cég jelenlegi legnagyobb kihívásait:

Egyértelműen látszott, hogy a cég kínálatának láthatósága igen kicsi volt a célcsoportja körében. Kevés volt a digitális jelenléte és hiányoztak a megfelelő csatornák.
A bevételek szezonalitása igen magas volt és földrajzilag szűk piacról származtak.
A profit emelése miatti nyomás korlátozta a marketingbe és a folyamatfejlesztésbe való beruházást.
A működésben tapasztalható, elsősorban az idegenvezetők eltérő teljesítménye miatti minőségi ingadozás magas kockázatot jelentett a cég reputációjára tekintettel az online értékelések korában.

Az erősödő verseny miatt a vállalat pozicionálása is egyre bizonytalanabbá vált: könnyen aláígérhettek neki az olcsóbb szolgáltatók, vagy háttérbe szoríthatták a prémium versenytársak. A fenntarthatósági és szabályozási elvárások (pl. alacsony szénlábnyomú utazás, biobiztonsági előírások a szőlőültetvényeken és osztrigafarmokon) tovább növelték a cég helyzetének bonyolultságát. Végül, a szezonális munkaerőhiány miatt nehéz volt szakképzett idegenvezetőket alkalmazni és a meglevőket megtartani, ami tovább veszélyeztette az ügyfélélmény állandóságát.

Charles Bennett három lehetséges utat azonosított a jövőre vonatkozóan:

Prémium hitelesség és niche pozicionálás elmélyítése

Ezzel a megoldással a Bay & Vine megerősítheti butikjellegét, mint az autentikus, elmélyült élmények szolgáltatója. A minőség kerülne előtérbe a méret helyett, a célcsoport pedig a kifinomult, fenntarthatóságot és személyességet kereső utazók lennének.

Agresszív digitális terjeszkedés

Alternatív megoldásként a cég erőteljesen modernizálhatna, a digitális marketingbe és az online láthatóságba fektetve. Ez a stratégia a Bay & Vine-t a borturizmus piacán versenyképes, látható szereplővé tenné.

Hibrid partnerségi modell

Köztes út, amely komplementer szervezetekkel való együttműködésekre épít. Ezzel a megoldással a vállalat bővítheti elérését anélkül, hogy teljes mértékben saját forrásból kellene finanszíroznia a növekedést. Itt a cél az egyensúly megtalálása a hitelesség és a méretnövekedés között.

Ahogy a 2025-ös szezon véget ért, Charles a parafatábláján kitűzött stratégiák között mérlegelt:

Tudta, hogy a status quo már nem volt fenntartható. A verseny erősödött, a fogyasztói magatartás változott, és a Bay & Vine kockáztatta volna a marginalizálódást, ha nem alkalmazkodik. Ugyanakkor a források nem tették lehetővé, hogy mindhárom lehetséges stratégiát egyszerre valósítsa meg.

A vállalat, valamint annak Új-Skócia borturisztikai identitásához való hozzájárulása azon múlt, melyik utat választja most Charles Bennett.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2026

ISBN: 978 963 664 215 0

Marketing Turizmus

Mind oktatási, mind szakmai szempontból igazi örömhír a Turizmusmarketing-esettanulmányok harmadik kötetének megjelenése. A válogatás valós, aktuális és gondolatébresztő eseteken keresztül segíti az olvasókat – diákokat és szakembereket – a turisztikai marketingdöntések összetett világának megértésében. Az esettanulmányok nemcsak szakmai tudást közvetítenek, hanem fejlesztik az elemzőkészséget, a problémamegoldást és a kritikus gondolkodást is. A kiadvány erőssége, hogy napjainkat meghatározó témákat dolgoz fel, többek között a digitalizáció, a mesterséges intelligencia, a desztinációmárkázás és a közösségi együttműködések szerepét a turizmusmarketingben. A harmadik kötet régóta várt, méltó folytatása az előző gyűjteményeknek, kétségtelenül értékes tananyag lesz a turisztikai felsőoktatásban, emellett pedig ajánlható mindazon szakembereknek, akik szívesen gondolkodnak a saját közvetlen területükön kívül eső problémákon.

Dr. Rátz Tamara

igazgató, Nemzetközi Központ, Kodolányi János Egyetem

tanszékvezető főiskolai tanár, Turizmus Tanszék

Megtiszteltetés számomra, hogy ajánlhatom ezt a kötetet mindazoknak, akik a turizmusmarketinget nem csupán elméletben, hanem annak valódi üzleti és emberi összefüggéseiben szeretnék megérteni. A turizmus és vendéglátás világa az elmúlt években gyökeresen átalakult, ezért különösen nagy értéke van azoknak az esettanulmányoknak, amelyek valós piaci helyzeteken, döntési dilemmákon és aktuális kihívásokon keresztül segítik a tanulást és a gondolkodást. Ez a kötet nemcsak szakmai tudást ad, hanem komplex szemléletre, kreatív problémamegoldásra és összefüggésekben való gondolkodásra is ösztönöz — pontosan arra, amire ma a turizmusban dolgozó szakembereknek a legnagyobb szükségük van. Szívből ajánlom diákoknak, oktatóknak és minden turisztikai szakembernek.

Fodor (Liptai) Judit

központi értékesítési és marketingigazgató, Danubius Hotels Zrt.

Hivatkozás: https://mersz.hu/deli-gray-turizmusmarketing-esettanulmanyok-iii//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero