Válts MeRSZ+ -ra!

MeRSZ online
okoskönyvtár

Több száz tankönyv egy helyen.
Online. Bárhol. Bármikor.

Putzer Petra, Józsa László

A marketinghatékonyság mérése

Hogyan mérjük a marketinget?

5.2. Mintafeladatok

  1. A Caffé Nero és az Asda hasonló célokat tűzött ki; a profit növekedése érdekében történő értékesítésnövelést, de eltérő üzleti stratégiával.
    Gerry Ford, a Caffé Nero vezérigazgatójának célja, hogy 100 kávézót nyissanak Törökországban. Európát és Kínát is fontolóra vette, ám úgy gondolta, hogy a török piacon biztosan sikeres lesz. A cél elérése érdekébe alkalmazta Isik Asurt, aki már sikeresen üzemeltetett Starbucks kávézókat az országban, így pontosan ismerte a vevői ízlésben bekövetkezett változásokat, csak úgy, mint a politikai, társadalmi és gazdasági környezetet.
    Az Asda, az Egyesült Királyság második legnagyobb szupermarketlánca új élelmiszerüzleteket nyitott annak érdekében, hogy a Tescóval szemben némi teret nyerjen. A célja, hogy a legolcsóbb szupermarket legyen, s így növelje a további élelmiszer-eladásait. Továbbá gyors ütemben kíván terjeszkedni a non-food kiskereskedelemi ágazatban is. A tervek szerint 10 Asda Living áruházat nyit, amelyekben lakberendezési, háztartási cikkeket értékesít nagy mennyiségben, de élelmiszer ezekben nem lesz kapható.
    Melyik mire példa az Ansoff-mátrixban?
     
    Megoldás:
     
    Caffé Nero – piacfejlesztés (új földrajzi piacra lép meglévő termékkel)
    Asda a Tescóval szemben – piaci térhódítás (azonos termék és piac, versenytárstól vesz el)
    Asda Living – termékfejlesztés (új termék, de feltehetően ugyanannak a szegmensnek, célcsoportnak/piacnak; ha más célcsoportnak, akkor diverzifikáció is lehetne)
     
  1. Az alábbi adatok ismertek egy szálloda esetében. Készítse el a szálloda BCG-mátrixát! Mit javasoljon ez alapján a szálloda marketingmenedzsere?
     
    SBU
    Éves bevétel (millió Ft)
    Piaci eladások (millió Ft)
    Piaci növekedés
    Étterem
    40
    50, 40, 20
    3%
    Wellness
    75
    75, 20, 10
    14%
    Szobakiadás
    80
    80, 80, 75
    4%
    Szabadidős szolgáltatások (minigolf, játszóház, bowling)
    21
    40, 30, 21
    18%
    Rendezvényszervezés
    35
    35, 30, 10
    14%
    Spa-kezelések
    10
    20, 15, 10
    10%
     
    Megoldás:
     
    BCG-mátrix felrajzolásához szükséges kiszámítani a relatív piaci részesedéseket:
     
    SBU
    Relatív piaci részesedés
    Piaci növekedés
    Étterem (A)
    40/50 = 0,8
    3%
    Wellness (B)
    75/20 = 3,75
    14%
    Szobakiadás (C)
    80/80 = 1
    4%
    Szabadidős szolgáltatások (minigolf, játszóház, bowling) (D)
    21/40 = 0,525
    18%
    Rendezvényszervezés (E)
    35/30 = 1,67
    14%
    Spa-kezelések (F)
    10/20 = 0,5
    10%
     
    Az adatokat ismerve felrajzolható a mátrix, ahol a körök mérete jelzi az adott SBU árbevételét. A relatív piaci részesedés esetén a határérték az 1, a piaci növekedésnél, amennyiben a feladat nem mond mást, akkor 10%.
     
    A vizsgált szálloda BCG-mátrixa
    Forrás: saját szerkesztés
     
    A szálloda esetében probléma, hogy nincs fejőstehén, a legnagyobb bevételű SBU a fejőstehén és a döglött kutya határán helyezkedik el, ezért érdemes lenne minimális erőforrás-ráfordítással versenytársaktól vendégeket, ügyfeleket átcsábítani, így növelve a relatív piaci részesedést. Ezt leszámítva megfelelő a mátrix, mert vannak kérdőjelek és sztárok is, így biztosított az utánpótlás – ezeket fejleszteni kell, főleg a „B” SBU ígéretes, abból lehet az új fejőstehén. A portfólióelemzések egyik kritikája, a szinergia figyelmen kívül hagyása itt látszik is, hiszen a fentiek alapján az „A”, étterem-szolgáltatást ki kell kellene vonni. Ha az SBU-k között nincs szinergia, akkor ez lenne a megoldás, de belátható, hogy egy szálloda étterem nélkül nem üzemelhet. De ha a „C”, szobakiadás is ide kerül, az hosszabb távon a szálloda végét jelenthetné. Ha a wellness még jobban felfut, és fejőstehén lesz, feltehetően növeli a szálloda forgalmát, ami ki fog hatni a többi SBU-ra is, és javítani fogja a helyzetüket.
     
  1. Az alábbi adatokat ismerjük, töltse ki ez alapján a lenti táblázatot (1 – kérdőjelek, 2 – sztárok, 3 – fejőstehén, 4 – döglött kutya; ha két mező határán van, akkor mind a két számot írja egymás mellé, növekvő sorrendben)! A relatív piaci részesedést tizedes tört alakban két tizedesjegyre kerekítve adja meg
    A piacon a 7% feletti növekedési ütem már magasnak tekinthető.
     
    SBU
    Éves bevétel (millió Ft)
    Piaci eladások (millió Ft)
    Piaci növekedés
    A
    20
    50, 40, 20
    2%
    B
    60
    75, 60, 10
    10%
    C
    90
    90, 80, 75
    7%
    D
    40
    40, 30, 21
    18%
    E
    30
    30, 30, 10
    4%
     
    SBU
    Relatív piaci részesedés
    BCG-mátrixkategória (szám!)
    A
    B
    C
    D
    E
     
    Megoldás:
     
    A: 20/50 = 0,40, ami < 1, növ. ütem 2%, ami alacsony, így döglött kutya (4)
    B: 60/75 = 0,80, ami < 1, növ. ütem 10%, ami a feladat alapján magas (7% feletti), így kérdőjel (1)
    C: 90/80 = 1,13 (1,125 kerekítve 1,13), ami > 1, növ. ütem 7%, ami pont a határ a feladat alapján, így a sztárok (2) és a fejőstehén (3) határán van, ami a fentiek alapján 23
    D: 40/30 = 1,33, ami > 1, a növ. ütem 18%, ami magas, így sztár (2)
    E: 30/30 = 1, a növ. ütem 4%, ami alacsony, így a fejőstehén (3) és a döglött kutya (4) határán van, vagyis 34
    Táblázat kitöltve:
     
    SBU
    Relatív piaci részesedés
    BCG-mátrixkategória (szám!)
    A
    0
    ,40
    4
    B
    0
    ,80
    1
    C
    1
    ,13
    23
    D
    1
    ,22
    2
    E
    1
    ,00
    34
     
  1. A Magyar Transzporter Zrt.-nek hat főbb üzletága van, amelyek árbevételét (millió Ft) és piaci részesedését (%) is feltüntettük (ebben a sorrendben):
    • A: Vasúti szolgáltatások: 10 millió Ft, 45%
    • B: Buszos személyszállítás 8 millió Ft, 12,5%
    • C: Autókölcsönzés: 2 millió Ft, 12,5%
    • D: Légiközlekedési szolgáltatások: 8 millió Ft, 7,5%
    • E: Hajózási szolgáltatások: 6 millió Ft, 25%
    • F: Városi közösségikerékpár-hálózatok: 1,5 millió Ft, 12,5%
     
    A piac vonzerejét négy tényezővel mérjük: piacméret, éves növekedési ütem, verseny intenzitása és életgörbe-pozíció. A tényezők súlya rendre: 0,3, 0,3, 0,25 és 0,15.
    A vállalat kompetitív pozíciójának jellemzését négy szempont alapján végezzük: piacrészesedés, termelékenység, termékminőség és ár. A versenyképesség súlyai sorban: 0,4, 0,3, 0,15, 0,15.
     
    Iparági vonzerő
    A
    B
    C
    D
    E
    F
    Vállalati pozíció
    A
    B
    C
    D
    E
    F
    piacméret
    9
    6
    4
    3
    3
    7
    piacrészesedés
    9
    9
    5
    5
    4
    7
    éves növekedési ütem
    4
    ,5
    3
    5
    3
    4
    4
    termelékenység
    7
    6
    3
    5
    3
    4
    verseny intenzitása
    8
    6
    3
    2
    ,5
    4
    5
    termékminőség
    3
    8
    7
    ,5
    5
    4
    2
    életgörbe-pozíció
    2
    4
    3
    4
    3
    3
    ár
    4
    ,5
    4
    9
    2
    3
    3
     
    Iparágivonzerő-értékek: (a táblázatbeli pontszámokat súlyozzuk a szövegben megadott súlyokkal)
    A: 9 × 0,3 + 4,5 × 0,3 + 8 × 0,25 + 2 × 0,15 = 6,35
    B: 6 × 0,3 + 3 × 0,3 + 6 × 0,25 + 4 × 0,15 = 4,8
    C: 4 × 0,3 + 5 × 0,3 + 3 × 0,25 + 3 × 0,15 = 3,9
    D: 3 × 0,3 + 3 × 0,3 + 2,5 × 0,25 + 4 × 0,15 = 3,03
    E: 3 × 0,3 + 4 × 0,3 + 4 × 0,25 + 3 × 0,15 = 3,55
    F: 7 × 0,3 + 4 × 0,3 + 5 × 0,25 + 3 × 0,15 = 5
    Vállalatipozíció-értékek: (a táblázatbeli pontszámokat súlyozzuk a szövegben ehhez megadott másik súlysorozattal)
    A: 9 × 0,4 + 7 × 0,3 + 3 × 0,15 + 4,5 × 0,15 = 6,83
    B: 9 × 0,4 + 6 × 0,3 + 8 × 0,15 + 4 × 0,15 = 7,2
    C: 5 × 0,4 + 3 × 0,3 + 7,5 × 0,15 + 9 × 0,15 = 5,38
    D: 5 × 0,4 + 5 × 0,3 + 5 × 0,15 + 2 × 0,15 = 4,55
    E: 4 × 0,4 + 3 × 0,3 + 4 × 0,15 + 3 × 0,15 = 3,55
    F: 7 × 0,4 + 4 × 0,3 + 2 × 0,15 + 3 × 0,15 = 4,75
    Ezek után felrajzolható a GE-mátrix, ahol a körök mérete a BCG-mátrixhoz hasonlóan mutatja adott SBU méretét, de ebben kis körcikk jelzi azt is, hogy mekkora a piaci részesedése.
    Itt az értékelés 1–10-ig történt (9 lépcsőfok/3 = 3-asával nő), így a 3 kategória 1–4 (alacsony), 4–7 (közepes), 7–10 (magas), vagyis a választó számok a 4 és a 7 lesznek. Ha 0–10-ig értékelünk, akkor (10/3 = 3,33-sával nő) 0–3,33; 3,33–6,67; 6,67–10, ha 1–5-ig (4/3 = 1,33) 1–2,33; 2,33–3,67; 3,67–5. És így tovább. lehetne 1–6-ig is értékelni, 0–6-ig, a lényeg, hogy mindig az értékelés terjedelmi sávját osztjuk 3-mal és adjuk a kezdőértékhez, majd így tovább.
     
    A Magyar Transzporter Zrt. GE-mátrixa
    Forrás: saját szerkesztés
     
    A mátrixba elhelyezve az SBU-kat rögtön látszik, hogy melyikkel mit érdemes csinálni.
     
  1. Egy vállalatnak öt főbb üzletága van, melyek árbevételét (millió Ft) és piaci részesedését (%) is feltüntettük (ebben a sorrendben):
    • A: 15 millió Ft, 40%
    • B: 25 millió Ft, 12,5%
    • C: 14 millió Ft, 15%
    • D: 9 millió Ft, 9,5%
    • E: 5 millió Ft, 30%
     
    A piac vonzerejét négy tényezővel mérjük: piacméret, éves növekedési ütem, verseny intenzitása és életgörbe-pozíció. A tényezők súlya rendre: 0,4, 0,3, 0,2 és 0,1.
    A vállalat kompetitív pozíciójának jellemzését négy szempont alapján végezzük: piacrészesedés, termelékenység, termékminőség és ár. A versenyképesség súlyai sorban: 0,5, 0,1, 0,2, 0,2.
    A vállalat az alábbi értékeléseket végezte 1–5-ig terjedő skálán:
     
    Iparági vonzerő
    A
    B
    C
    D
    E
    Vállalati pozíció
    A
    B
    C
    D
    E
    piacméret
    3
    ,5
    5
    4
    3
    ,5
    3
    piacrészesedés
    5
    3
    3
    ,5
    2
    4
    éves növekedési ütem
    2
    3
    5
    3
    4
    termelékenység
    4
    4
    3
    2
    ,5
    3
    verseny intenzitása
    4
    ,5
    4
    2
    2
    ,5
    4
    termékminőség
    2
    4
    5
    5
    3
    életgörbe-pozíció
    3
    4
    5
    4
    2
    ár
    4
    ,5
    3
    ,5
    2
    2
    4
     
    Töltse ki az alábbi táblázatot egy tizedesjegyre kerekítve!
     
    SBU
    Iparági (piaci) vonzerő
    Vállalati pozíció
    A
    B
    C
    D
    E
     
    Megoldás:
     
    Iparági vonzerő:
    A: 0,4 × 3,5 + 0,3 × 2 + 0,2 × 4,5 + 0,1 × 3 = 3,2
    B: 0,4 × 5 + 0,3 × 3 + 0,2 × 4 + 0,1 × 4 = 4,1
    C: 0,4 × 4 + 0,3 × 5 + 0,2 × 2 + 0,1 × 5 = 4
    D: 0,4 × 3,5 + 0,3 × 3 + 0,2 × 2,5 + 0,1 × 4 = 3,2
    E: 0,4 × 3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 4 + 0,1 × 2 = 3,4
    Vállalati pozíció:
    A: 0,5 × 5 + 0,1 × 4 + 0,2 × 2 + 0,2 × 4,5 = 4,2
    B: 0,5 × 3 + 0,1 × 4 + 0,2 × 4 + 0,2 × 3,5 = 3,4
    C: 0,5 × 3,5 + 0,1 × 3 + 0,2 × 5 + 0,2 × 2 = 3,45
    D: 0,5 × 2 + 0,1 × 2,5 + 0,2 × 5 + 0,2 × 2 = 2,65
    E: 0,5 × 4 + 0,1 × 3 + 0,2 × 3 + 0,2 × 4 = 3,7
     
    SBU
    Iparági (piaci) vonzerő
    Vállalati pozíció
    A
    3
    ,2
    4
    ,2
    B
    4
    ,1
    3
    ,4
    C
    4
    3
    ,5
    D
    3
    ,2
    2
    ,7
    E
    3
    ,4
    3
    ,7
     
  1. Hova helyeznénk az ADL-mátrixban?
    A – Ez az SBU a világ egyik legnagyobb és legrégebbi lencsemárkája a fényképészeti lencsék piacán. Korábban, a digitális kamerák népszerűségének növekedése és dominánssá válása előtt, a professzionális és az amatőr fotósok legnagyobb beszállítója volt. Olyan változási programba kell befektetnie, amely lecsökkenti jelenlegi üzleti tevékenységét, és új stratégiai irányt ad neki.
    B – Ez az SBU olyan csúcstechnológiás lézereket gyárt, amelyeket repülőgépgyártás során használnak a speciális alkatrészek előállításához. Számos szabadalommal bír, valamint a vállalat tízéves szerződést kötött a világ legnagyobb repülőgépgyártójával.
    C – Ez az SBU fénymásoló gyártással foglalkozik, amelyet jelenleg egyre több támadás ér az olcsóbb versenytársak részéről, amelyek nagyon hasonló termék- és szolgáltatási csomagot kínálnak, s úgy hirdetik magukat, mint minden feleslegeset mellőző márkák. Az SBU számára nehéz megtartani a piaci részesedést.
    D – Ez az SBU kiváló minőségű optikai berendezéseket forgalmaz laboratóriumok számára, elsősorban iskolai laborok részére, Európában és az Egyesült Államokban.
    E – Ez az SBU gyártja és népszerűsíti a világ legismertebb lencsemárkáját. Ezt a dizájnerlencsét kiskereskedelmi üzletekben forgalmazzák, és világszerte magas áron értékesítik. Nemacsak a precizitása miatt népszerű, hanem mert divatos és a hírességek is előszeretettel választják.
     
    Megoldás:
     
    A – gyenge/hanyatló (a vállalat jelenleg már egyáltalán nem hatékony, a piac már hanyatlik a digitális kamerák elterjedése miatt)
    B – domináns/növekvő (a szabadalom miatt lényegében monopolhelyzetben van, a piac növekszik, egyre fontosabb területnek szállít be)
    C – védhető/érett (a versenytársak jobb helyzetben vannak, nehéz versenyeznie, a fénymásoló piac pedig már érett, még nem hanyatlik, de a digitalizáció miatt várhatóan előbb-utóbb fog)
    D – kedvező/érett (speciális szegmens kiszolgálására szakosodott, a piac pedig jól kiforrott, stabil, érett)
    E – erős/embrionális (nem monopólium jellegű az előnye, de erős, jó márka, megfelelő versenyelőnye van, a piac embrionális, mivel a divaton alapszik, amelynek általában rövidebb termékéletciklusa van, és így az iparág soha nem érett és mindig fiatalító)
A marketinghatékonyság mérése

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2022

ISBN: 978 963 454 671 9

Marketing

A marketing és az értékesítés egymástól elválasztatlan, viszont a teljesítményük mérésének időhorizontja markánsan elkülönül egymástól. Amíg az értékesítés eredményei azonnal láthatóak árbevétel formájában, addig a marketing-erőfeszítések eredményeit gyakran csak hónapok, akár évek múlva lehet lemérni – tradicionálisan pénzügyi mutatókkal. Üzleti tervek kialakításánál viszont elengedhetetlen, hogy a megfelelő információk, adatok alapján hozzunk stratégiai döntéseket, ehhez viszont szükséges a múltbeli tapasztalatok marketingszempontból történő számszerűsítése. Ezzel az aktuális problémakörrel foglalkozik a könyv, amelyet minden gyakorló és készülő közgazdásznak jó szívvel tudok ajánlani.

Hoffmann Tamás ügyvezető igazgató, Lafarge Cement Magyarország Kft.

Mind az elmélet, mind a gyakorlat oldaláról újra meg újra felmerül a kérdés: mérhető-e a marketingteljesítmény, és ha igen, hogyan? Bár a marketinggel foglalkozók jelentős része szeretné mérhetetlenné tenni például a reklám vagy az értékesítésösztönzés sikerességét, szerencsére egyre többen vannak, akik szerint a marketingteljesítmény és -eredményesség – bizonyos korlátok mellett – meghatározható. Ezért tetszett nekem, a pénzügyekkel és kontrollinggal foglalkozó egyetemi kutató-oktatónak a szerzőpáros könyve, amely a lehetséges módszerek széles tárháza. Az elméleti felvezetés és a gyakorlati példák sora lehetővé teszi a marketingkontrolling gondolatának megértését és gyakorlati alkalmazását. Jól hasznosítható szakkönyv az egyetemi oktatás és a mindennapi gyakorlat számára egyaránt.

Dr. habil Tatay Tibor egyetemi docens, Széchenyi István Egyetem

Hivatkozás: https://mersz.hu/putzer-jozsa-a-marketinghatekonysag-merese//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero
Kivonat
fullscreenclose
printsave