A szervezet formális megjelenítéséről korábban a szervezetek rendszerjellemzőinél kifejtettem néhány alapgondolatot. Ahogy írtam, a szervezet egy bonyolult, több szinten értelmezhető, folyamatosan formálódó jelenség. A szervezeti modell esetében (egyszerűsége és egyszerűsítésre törekvése miatt) fontos a rendszerszemlélet és a formalitás, hogy a vezetés átlássa és ezáltal kiküszöbölje a redundanciákat, célirányos legyen a szervezet – ahogy Drucker is megjegyzi. A szervezeti struktúra, a stratégia és a teljesítmény kapcsolatának természetét többen vizsgálták (pl.: Miles, et al.,1978; Burke & Litwin, 1992; Cornelissen & Clarke, 2010; Noszkay, 2017), de kritikai vizsgálatát Dalton és kutatótársai (Dalton, et al., 1980) végezték el. Lassan 40 éve jelentették ki ez alapján, hogy az áttekintett kutatásokban zavarosak az eredmények abból a szempontból, hogy van-e valós kapcsolat az említett két ágens között. Szervezeti kutatások (Lorsch, 1977; Galbraith, 1974, 2006; Weisbord, 2006; Hisrich & Peters, 1991) nyomán azonban kijelenthető, hogy a szervezeti forma, a struktúra megtalálása a szervezet számára a célhoz, stratégiához illeszthetően befolyásolja a későbbi teljesítményt. A szervezeti forma és struktúra eszköze annak, hogyan valósul meg az az ötlet, amire maga a szervezet formája és folyamatai (modus operandi) létrejöttek. Az absztrakt stratégiai szint és a mindennapi tevékenységek szintjének összekötésében, megértésében és irányításában nagy segítségünkre lehetnek Kaplan és Norton stratégiaitérkép- és Balance ScoreCard-elméletei (Kaplan & Norton, 1998, Kaplan & Norton, 2002).