Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment


Alkalmazások

Marketingvita
A márkakiterjesztés jó vagy rossz dolog?
A bírálók egy része élesen támadja a márkakiterjesztési gyakorlatot, mert úgy látják, hogy a vállalatok túlságosan gyakran forgácsolják szét erőiket, a fogyasztók pedig összezavarodnak. Más szakértők viszont úgy tartják, hogy a márkakiterjesztés kritikus növekedési stratégia és a cég bevételi forrása lehet.
Foglaljon állást: A márkakiterjesztés veszélybe sodorhatja a márkákat, vagy A márkakiterjesztés a márka fejlesztésének stratégiai eszköze.
 
Vitatémák
Márkaértékmodellek
Hogyan kapcsolná össze egymással az ebben a fejezetben bemutatott márkaértékmodelleket? Miben hasonlítanak egymásra? Miben különböznek? Létre tudna-e hozni olyan márkaértékmodellt, amely az egyes modellek legjobb jellemzőit egyesíti?
 
Kiváló marketingmunka
 
Procter & Gamble
A Procter & Gamble (P&G) története 1837-ben kezdődött, amikor William Procter és sógora Gamble James, akiknek feleségeik testvérek voltak, egy gyertya- és szappankészítő céget alapítottak. Onnantól fogva a P&G innovatív módon egy sor kiváló minőségű és értékű, forradalmi terméket vezetett be a piacra, például 1882-ben az Ivory szappant, 1946-ban a Tide mosószert, 1955-ben a fluortartalmú Crest fogkrémet és 1961-ben a Pampers eldobható pelenkát. Számos céget vásárolt fel, hogy új termékkategóriák felé is nyithasson. Néhány közülük: a Richardson-Vicks (olyan testápolási termékek gyártója, mint a Pantene, az Olay és a Vicks), a Norwich Eaton Pharmaceuticals (a Pepto-Bismol gyártója), a Gillette, a Noxell (a Noxzema gyártója), a Shulton’s (Old Spice), a Max Factor és a Iams Company.
Ma a csomagolt fogyasztási cikkek terén a P&G a világ egyik legügyesebb gyártója, és az egyik legnagyobb, megbízható márkákból álló portfólióval rendelkezik. Világszerte 80-nál is több országban 138 ezer főt foglalkoztat, világméretű termékeladásai pedig meghaladják az évi 79 milliárd dollárt. 21 termékkategóriából, amelyben versenyez, 15-ben piacvezető, globális márkáinak értéke 23 milliárd dollár. Több mint 2 milliárd dollárt költ évente kutatás-fejlesztésre, és 180 különböző országban 4 milliárdnál is több embert szolgál ki. Tartós piacvezető szerepe számos képességen és filozófián alapul:
  • A vevők ismerete. Folyamatos piackutatás és adatgyűjtés segítségével a P&G tanulmányozza vásárlóit – a végső fogyasztókat és a kereskedelmi partnereket egyaránt. Minden évben több mint 100 millió dollárt költ 10 ezernél is több formális fogyasztói kutatási projektjére, és e-mail- és telefonközpontján keresztül 3 milliót meghaladó fogyasztói megkeresésre reagál. Fontosnak tartja, hogy a marketingszakemberek és kutatók kimenjenek az emberek közé, ahol számukra természetes környezetben interakciót folytathatnak a fogyasztókkal és a kiskereskedőkkel.
  • Hosszú távú szemléletmód. A P&G minden lehetőséget hosszasan és alaposan megvizsgál, legyártja a lehető legjobb terméket, majd mindent elkövet a termék sikere érdekében. Pringles chipsével közel egy évtizeden át vesződött, amíg végre sikert ért el vele. Az utóbbi időkben a P&G arra összpontosít, hogy a fejlődő piacokon megfizethető termékekre, a márkaismertségre, valamint az e-kereskedelmen és a gyakran látogatott üzleteken keresztüli elosztásra koncentrálva növelje jelenlétét.
  • Termékinnováció. A P&G aktív termékújító, 2 milliárd dollárt fordít évente kutatásra és fejlesztésre, ami a csomagolt élelmiszereket előállító cégek körében meglepően magas összeg. Több, a tudományok terén PhD-fokozattal rendelkező munkatársat foglalkoztat, mint a Harvard, a Berkeley és az MIT együttvéve, és minden évben durván 3800 szabadalmi kérelmet nyújt be. Innovációs folyamatának részeként olyan márkákat fejleszt, amelyek a fogyasztóknak újfajta előnyöket kínálnak. Teljesen új kategóriát teremtő, legutóbbi innovációi közé tartozik a Febreze, egy szagtalanító szövetspray, a Dryel, amely lehetővé teszi a kizárólag vegytisztítható ruhák otthoni tisztítását a szárítógépben, és a Swiffer nevű új tisztítórendszer, amely hatékonyabban távolítja el a port, a koszt és a hajszálakat a padlóról és más szilárd felületekről.
  • Minőségstratégia. A P&G átlag fölötti minőségű termékeket készít, és folyamatosan tökéletesíti őket, aminek a fogyasztók is örülnek. Példaként említhetjük a Tide kompakt mosószert, a Pampers Rash Guard pelenkát (olyan pelenka, amely gyógyítja és megelőzi a pelenkakiütést) és a továbbfejlesztett 2 az 1-ben Pantene, Vidal Sassoon és Pert Plus sampont és hajkondicionálót.
  • Márkabővítő stratégia. A P&G márkáit különböző méretben és alakban gyártja. Ezzel a stratégiával több polchelyet nyer, és meggátolja a versenytársak olyan célú piaci behatolását, hogy a kielégítetlen piaci szükségleteket kielégítsék. A P&G erős márkanevei alapján új termékekkel is megjelenik a piacon, amelyeket a fogyasztók azonnal és jóval kevesebb reklámráfordítás árán be tudnak azonosítani. A Mr. Clean háztartási tisztítószermárkát fürdőszobai tisztítószerre, de még egy autómosó rendszerre is kiterjesztették. Az Old Spice férfi parfümmárka kiterjesztéséből pedig létrejött egy dezodor. A Crest fogkrémmárkát sikeresen kiterjesztették egy Crest Whitestrips nevű fogfehérítő rendszerre, amely 14 nap alatt eltávolítja a fogakról a felszíni foltokat.
  • Több márkát összefogó stratégia. Ugyanazon termékkategóriában a P&G több márkát is forgalmaz. Ilyen például a Luvs és a Pampers pelenka vagy az Oral-B és a Crest fogkefe. Minden egyes márka más és más fogyasztói szükségletet elégít ki, és meghatározott rivális márkákkal versenyez. Ugyanakkor a cég ügyel arra, hogy ne értékesítsen túlságosan sok márkát, s ezért az utóbbi években az erősebb márkaportfólió kialakítása érdekében csökkentette a forgalmazott termékek, kiszerelések, ízesítések és a különféle típusok körét.
  • Kommunikáció úttörője. A Gillette felvásárlásával a P&G az USA legnagyobb hirdetőjévé vált, amely több mint 2,3 milliárd dollárt költ évente, vagyis közel kétszer annyit, mint a második helyezett General Motors Corp. A Procter & Gamble úttörő módon használta fel a televízió hatalmát az erős fogyasztói tudatosság és preferencia kialakítására. Az utóbbi években a reklámköltségvetés nagy részét az internetes marketingre és a közösségi médiumokra irányította át, köztük a Facebookra, a Twitterre és a blogokra. Ezek az erőfeszítések segítenek erősebb érzelmi vonzerővel felruházni a kommunikációját és mélyebb kapcsolatot kiépíteni a fogyasztókkal.
  • Agresszív értékesítőszemélyzet. A P&G értékesítőszemélyzete bekerült a Sales & Marketing Management folyóirat által rangsorolt 25 legjobb értékesítőcsapatba. A cég sikerének kulcsa az értékesítők és a kiskereskedők, kiváltképp a Walmart közötti szoros kapcsolatokban rejlik. A kiskereskedelmi óriást kiszolgáló 150 fős csapat a Walmarttal szorosan együttműködve javítja a boltokba kerülő márkák és azoknak a folyamatoknak a minőségét, amelyek révén a termékek a polcokra kerülnek.
  • Hatékony termelés és költségcsökkentés. A P&G nemcsak nagyszerű marketingvállalatként, de kiváló termelővállalatként is jó hírnévnek örvend. Jelentős összegeket fordít termelőfolyamatainak fejlesztésére és javítására, hogy így költségei iparági viszonylatban a legalacsonyabbak közé tartozzanak, lehetővé téve, hogy bizonyos cikkeinek magas árát csökkentse.
  • Márkamenedzsment-rendszer. A P&G berkeiből származik az a márkamenedzsment-rendszer, amelyben egy márkáért egy vezető felelős. Ezt a rendszert már számos versenytárs lemásolta, ám nem mindig a P&G-hez hasonló sikerrel. A vállalat nemrégiben módosította cégvezetői struktúráját, így jelenleg az egyes márkakategóriákat egy-egy, a mennyiségért és a jövedelmezőségért felelős kategóriamenedzser viszi. Noha ez az új szervezet nem helyettesíti a márkamenedzsment-rendszert, segítséget nyújt abban, hogy a stratégia a legfőbb fogyasztói szükségletekre és a kategórián belüli versenyre tudjon összpontosítani.
 
A P&G elmúlt 173 évben elért eredményei annak tudhatók be, hogy a piacvezető szerepéhez hozzájáruló temérdek tényezőt sikeresen össze tudja hangolni.
 
Kérdések
  1. A P&G lenyűgöző portfóliójában megtalálható a világ néhány legerősebb márkaneve. Milyen kihívásokkal és kockázatokkal jár, ha egy cég ennyi kategóriában piacvezető?
  2. Most, amikor a közösségi médiumok egyre fontosabbak, és mind kevesebb ember néz hagyományos értelemben vett tévéreklámokat, mit kell a P&G-nek tennie ahhoz, hogy megőrizhesse márkái erős imázsát?
  3. Ön szerint milyen kockázatokkal kell a jövőben a P&G-nek számolnia?
 
Források: Robert Berner: „Detergent Can Be So Much More”. BusinessWeek, May 1, 2006, pp. 66–68; „A Post-Modern Proctoid”. The Economist, April 15, 2006, p. 68; P&G Fact Sheet (December 2006); John Galvin: „The World on a String”. Point (February 2005), pp. 13–24; Jack Neff: „P&G Kisses Up to the Boss: Consumers”. Advertising Age, May 2, 2005, p. 18; link; „The Nielsen Company Issues Top Ten U.S. Lists for 2008”. The Nielsen Company press release, December 12, 2008.
 
Kiváló marketingmunka
 
McDonald’s
A McDonald’s a világ vezető hamburger-gyorsétteremlánca, amely 118 országban 32 ezernél is több étteremmel rendelkezik. A McDonald’s éttermek több mint 75 százaléka franchise-partnerek tulajdonában van, akik az éttermeket működtetik, ami csökkenti a bővüléssel járó kockázatot és hosszú távú bérlőket biztosít a vállalatnak. A McDonald’s 58 millió embert szolgál ki naponta, és egyszerű, könnyed és élvezetes étkezési élményt kínál vendégeinek.
A McDonald’s Corporation története 1955-re nyúlik vissza, amikor a konyhai multifunkciós mixergépeket eladó Ray Kroc franchise-ba vett egy hamburgert árusító éttermet a McDonald testvérektől, és elnevezte McDonald’snek, és egyszerű ételeket kínált, például a híres 15 centes hamburgert. Kroc is részt vett az épület tervezésében, amelynek piros-fehér színű oldalsó falak és egy arany ív is a része volt, amelynek az volt a célja, hogy megragadja a helyiek figyelmét. Tíz évvel később már 700 McDonald’s étterem működött Amerika-szerte, és a márka jó úton haladt ahhoz, hogy általánosan ismertté váljon.
Az 1960-as és 1970-es évek során Kroc irányította a McDonald’s amerikai és nemzetközi növekedését, és közben nagy figyelmet fordított a minőségre, a szolgáltatásra, a tisztaságra és az értékre. A menüt tovább bővítette, és a Big Mac, a Quarter Pounder, a Happy Meal, a Filet-O-Fish, valamint olyan reggeli ételek is helyet kaptak rajta, mint az Egg McMuffin. Kroc már a kezdetekkor világosan látta, hogy fő közönségét a gyerekek és a családok alkották. Ezért a McDonald’s reklámerőfeszítéseit ezekre a csoportokra össz-pontosította, és 1965-ben egy 60 másodperces reklámban bemutatta Ronald McDonaldot. Hamarosan olyan figurák is feltűntek a McDonald’s reklámkampányaiban, mint Grimce, a Hamburgler és McCheese polgármester, akik segítettek becsalogatni a gyerekeket az éttermekbe, ahol egyszerű, ízletes ételt kaphattak és jól érezhették magukat.
A McDonald’s ebben az időszakban hozta létre a Ronald McDonald Házat, amely 1974-ben nyitotta meg kapuit, és a leukémiában szenvedő gyerekeknek kívánt segíteni. Azóta Ronald McDonald House Charities néven globális jótékonysági szervezetté bővült, amely a gyerekek életfeltételeinek, egészségének és jólétének javítására törekszik három fő programon keresztül: a Ronald McDonald Ház, a Ronald McDonald Családi szoba és a Ronald McDonald Care Mobile busz.
Az 1980-as években a McDonald’s agresszív terjeszkedésbe kezdett a tengerentúlon, és éttermeket nyitott Európában, Ázsiában, a Fülöp-szigeteken és Malajziában is. A gyors terjeszkedés azonban az 1990-es években és a 2000-es évek elején sok küzdelemhez vezetett. Az évenkénti 2000 új étterem megnyitása következében a vállalat képtelen volt a tevékenységére és jövőjére összpontosítani. Nem sikerült az új alkalmazottakat kellően gyorsan és jól betanítani, ami a vevők silány kiszolgálásához vezetett és piszkosabb éttermeket eredményezett. Új versenytársak bukkant fel, és a cég felvásárolta a nem hamburgerekkel foglalkozó Chipotle és Boston Market cégeket (ezeken aztán 2006-ban és 2007-ben tovább is adott). A fogyasztói ízlés megváltozott, és az új termékek, köztük a pizza, az Arch Deluxe és a delikát szendvicsek nem nyerték el a fogyasztók tetszését, akárcsak a menü módosításai, például a Big Mac speciális szószának átfogó változtatása. Ahogy Jim Skinner, a McDonald’s vezérigazgatója kifejtette: „Figyelmen kívül hagytuk a legfontosabb dolgot: a meleg, jó minőségű ételt a McDonald’stól megszokott kiváló értékben, gyorsasággal és kényelemmel.”
2003-ban a McDonald’s „Nyertes terv” néven végrehajtotta stratégiai tervét. A mai napig létező keretrendszer segített a McDonald’s éttermeknek ismét arra irányítaniuk a figyelmüket, hogy a gyors és olcsó gyorséttermi étkezés helyett inkább jobb minőségű élményt nyújtsanak az ügyfeleknek. A „Nyertes terv” forgatókönyve stratégiai útmutatást tartalmazott arra vonatkozóan, hogy miként kell a vállalat marketingből ismert 5 P-jén (emberek, termékek, promóciók, ár és értékesítés helye) javítani, ugyanakkor lehetővé tette a helyi éttermeknek, hogy alkalmazkodjanak a különböző környezetekhez és kultúrákhoz. Például a McDonald’s az Egyesült Királyságban bevezetett egy sonkatekercses reggeli szendvicset, Franciaországban egy prémium M burgert és Kínában egy tojásos, paradicsomos és borsos McPuff szendvicset. Az árak az Egyesült Államokon belül is kissé változtak, jobban igazodva a különböző régiók különböző ízeihez.
Az ételeken végrehajtott módosítások segítettek talpra állítani a vállalatot. Ilyen volt például, hogy a marhahúsfogyasztás visszaesésével párhuzamosan több csirkés ételt kínáltak, papírdoboz helyett üvegben árusítják a tejet, és a McDonald’s éttermek és az elhízás közti kapcsolatot pellengérre állító Super Size Me című dokumentumfilm bemutatása után kivették a kínálatból a „Super Size” menüopciót. A cég az egészségügyi trendekre válaszul a Happy Mealben a sült burgonya helyett bevezette a prémium salátát és az almaszeleteket, valamint a fehér húsból készült McNuggetst. Noha az egészségesebb, ám magasabb árú ételekkel az anyukákat kívánták célba venni, a McDonald’s ezzel együtt bevezette az 1 dolláros menüt, amelyet az alacsonyabb jövedelműeknek és a tizenéveseknek szánt. Ezenkívül javította az autósok kiszolgálását, mert Amerikában a cég forgalmának 60 százalékát a drive-thru ablakok adták, még több rágcsálnivalót vezetett be, és az éttermeket átalakítva bőrüléseket helyezett el, melegebb színeket választott és síkképernyős tévéket szerelt a falakra. Az első eredmények megdöbbentőek voltak: 2003 és 2006 között a részvényárfolyama 170 százalékkal emelkedett. A forgalom a 2000-es évek vége felé tovább nőtt, és 2008-ban elérte a 23,5 milliárd dollárt. Ezzel a McDonald’s egyike lett a Dow Jones Industrial Average két vállalatának, amelyek részvényárfolyama 2008-ban emelkedett.
2009-ben folytatódott a sikeres működése, amelyet prémium Angus hamburgerei és a McCafé kávé termékcsalád is előmozdított. Ez utóbbi olcsóbb és különleges kávétartalmú italaival a Starbuckshoz hasonló versenytársakat vette közvetlenül célba. Intenzív fogyasztói kutatása eredményeként az egész világra kiterjedő átcsomagolási programot indított. Az új csomagolás több funkciót kívánt szolgálni: hogy megismertesse a fogyasztókat a McDonald’s egészségtudatos szemléletével és tudatosítsa az emberekben, hogy helyben termelt élelmiszereket használ fel. Ehhez félkövérrel nyomtatott szöveget és a valódi hozzávalók színes fényképeit helyezte el, például a burgonya képét a sült krumpli csomagolásán, valamint a zöldségek, a sajt és a konyhaedények képét a hamburgerek csomagolásán. Ahogy Mary Dillon, a McDonald’s globális marketingigazgatója elmondta: a cél az, hogy „a menün szereplő egyes ételeket egyedi személyiséggel ruházzák fel azzal, hogy mindegyikről elmesélnek egy történetet.”
Az évek során a McDonald’s számos sikeres marketingkampányt és szlogent talált ki, olyanokat, mint a „Ma megérdemel egy pihenőt”, „Itt az idő, hogy újra élvezzük a McDonald’s nagyszerű ízeit” és „Étel, emberek és szórakozás”. Úgy tűnik, a jelenlegi „I’m Lovin’ It” kampány a korábbiakhoz hasonlóan hozzásegíti a vállalatot ahhoz, hogy a nehéz gazdasági idők ellenére ismét rekordszintű forgalmat és növekedést érjen el.
 
Kérdések
  1. Melyek a McDonald’s alapvető márkaértékei? Változtak-e ezek az évek során?
  2. A 2000-es évek végén a válság alatt a McDonald’s nagyon jól teljesített. Most, hogy a gazdaság újra fellendülésnek indult, érdemes-e a McDonald’snek változtatnia a stratégiáján? Miért vagy miért nem?
  3. Ön szerint milyen kockázatokkal kell a jövőben a McDonald’snek számolnia?
 
Források: Andrew Martin: „At McDonald’s, the Happiest Meal Is Hot Profits”. New York Times, January 10, 2009; Janet Adamy: „McDonald’s Seeks Way to Keep Sizzling”. Wall Street Journal, March 10, 2009; Matt Vella: „McDonald’s Thinks About the Box”. BusinessWeek, December 8, 2008; Jessica Wohl: „McDonald’s CEO: Tough Economy, but Some ‘Thawing’”. Reuters, April 17, 2009; „McDonald’s Rolls Out New Generation of Global Packaging”. McDonald’s press release, October 28, 2008.

Marketingmenedzsment

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave