MeRSZ online
okoskönyvtár
Több száz tankönyv egy helyen.
Online. Bárhol. Bármikor.
Vezetés és szervezés
Szervezetek kialakítása és működtetése
Esettanulmány – Szituációs játék41
INSTRUKCIÓK:
- Alakítsanak háromfős csapatokat!
- Osszák ki egymás között az első szituáció szerepeit! A szitucióban egy vezető, egy beosztott és egy megfigyelő vesz részt. Minden szereplő csak a saját szerepéhez tartozó leírást olvassa el. Játsszák el a szituációt a leírásban szereplő instrukcióknak megfelelően!
- Osszák ki egymás között a második szituáció szerepeit! Mindenkinek más szerepe legyen az első szituációhoz képest. Továbbra is minden szereplő csak a saját szerepéhez tartozó leírást olvassa el. Játsszák el a szituációt a leírásban szereplő instrukcióknak megfelelően!
- Osszák ki egymás között a harmadik szituáció szerepeit! Mindenkinek más szerepe legyen az első, illetve a második szituációhoz képest. Továbbra is minden szereplő csak a saját szerepéhez tartozó leírást olvassa el. Játsszák el a szituációt a leírásban szereplő instrukcióknak megfelelően!
1. SZITUÁCIÓ: A BARÁTKOZÓ IRODISTA
1.1. Vezetőnek szóló instrukciók – A barátkozó irodista
Ön Kelemen Gábor/Gabriella, egy iroda vezetője. Beosztott irodistái egyike, Katona Vilmos/Vilma, úgy tűnik, nagyon sok időt tölt munkahelyén szocializációval, beszélget a titkárnőkkel, és rendszeresen későn jön vissza az ebédszünetből. Ebből következően a munkák jelentős része nem készül el időben, és érzékelhető, hogy ez a magatartás mások munkáját is zavarja. Szeretné megvizsgálni, hogy mit lehet tenni ez ügyben, ezért megkéri Vilmost/Vilmát, hogy keresse fel az irodájában.
Hogyan fogja kezelni ezt a beszélgetést? Különösképpen, milyen stílust fog alkalmazni: diktálót, eladót, résztvevőt vagy delegálót? Választhat egy olyan stílust, amely érzése szerint megfelel egy ilyen szituációnak, avagy ha gondolja, választhat egy olyan stílust, amelyet valójában nem szívesen választana – pusztán azért, hogy megtapasztalja, milyen érzés ilyen módon viselkedni.
Amikor eldöntötte, hogy milyen stílust fog követni, abban is döntsön, hogyan fogja megnyitni a beszélgetést, hogyan kívánja a beszélgetést vezetni, milyen kérdéseket kíván feltenni és milyen sorrendben, milyen válaszokra számít, és reményei szerint, hogyan fogja befejezni a beszélgetést. A felkészülés után a kiválasztott vezetési stílus nevét egy papírcetlin adja át a megfigyelőnek.
Kopognak az ajtón, és bejön a munkatársa.
1.2. Beosztottnak szóló instrukciók – A barátkozó irodista
Ön Katona Vilmos/Vilma, beosztott irodista. Munkája meglehetősen hétköznapi és rutinjellegű, kihívásnak aligha tekinthető. Mindazonáltal élvezi, mert az emberek, akikkel együtt dolgozik, kedvesek. Abban külön örömet lel, hogy az irodahelységeket körbejárva beszélgethet az emberekkel, miközben összegyűjti a postát és egyéb papírokat. Időről időre mindannyian a közeli kisvendéglőbe mennek ki ebédelni, s gyakran előfordul, hogy csak jóval az ebédidő vége után érnek vissza az irodába. Főnöke, Kelemen Gabriella/Gábor arra kéri, hogy keresse ma fel az irodájában, hogy beszélgessenek. Nem biztos benne, hogy miről fog szólni a beszélgetés, de gyanítja, hogy lehet valami köze a hosszú ebédekhez.
Kopog az ajtón, és belép a főnökhöz.
1.3. A megfigyelőnek szóló instrukciók – A barátkozó irodista
Hamarosan egy vezető és beosztottja közötti beszélgetésnek lesz tanúja. A megbeszélésre azért kerül sor, mert a vezető egy konkrét kérdést kíván megvitatni a beosztottjával. A beszélgetés célja esetleg valamilyen döntés vagy probléma megoldása. A vezető előre tudatni fogja Önnel, hogy milyen vezetési stílust szándékozik alkalmazni a beosztottjával folytatott beszélgetés során.
Első feladata azt biztosítani, hogy a beszélgetés ne lépje át az előre megszabott időkorlátot.
Második feladata, hogy rövid feljegyzéseket készítsen a megbeszélés során arról, hogy a vezető hogyan kezelte a megbeszélését, és a beosztott hogyan reagált. Megfigyelése során legyen figyelemmel a következőkre:
- a megbeszélés indításának módja,
- a téma felvezetésének mikéntje a vezető részéről,
- a társalgás mederben tartásának mikéntje a vezető részéről,
- a beosztott reagálásának módja,
- a felmerülő problémák és kezelésük módja,
- esetleges konfliktusok, nézeteltérések kezelésének módja,
- a kérdések megoldásának mikéntje,
- a megbeszélés lezárásának módja.
Utolsó feladata, hogy a vezetőnek a megbeszélést követően rövid visszacsatolást adjon, kitérve a következőkre:
- mutasson be legalább egy gyengeséget, netán hibát a vezető módszereiben, viselkedésében, mutasson rá stílusának, magatartásának legalább egy olyan aspektusára, ami érzése szerint elkerülhető, illetve jobb lehetett volna;
- emeljen ki a vezető magatartásából legalább egy erősséget, azaz stílusának vagy magatartásának egy olyan aspektusát, amely érzése szerint jól bevált, és a jövőben is alkalmazható;
- általános megjegyzések a beszélgetés lefolytatásáról és a beosztott reakcióiról.
2. SZITUÁCIÓ: A KÉSŐN JÖVŐ
2.1. Vezetőnek szóló instrukciók – A későn jövő
Ön Sas Kristóf/Kriszta, egy értékesítési osztály vezetője. Beosztottjai egyike, Tar Péter/Petra az elmúlt néhány hónapban rendszeresen 10-30 percet késett a munkából. Ez nem csak Önt bosszantja, de láthatóan az osztály szinte minden dolgozóját. Szeretné meggyőzni Pétert/Petrát, hogy jöjjön időben, ezért arra kéri őt, keresse fel az irodájában.
Hogyan fogja kezelni ezt a beszélgetést? Különösképpen, milyen stílust fog alkalmazni: diktálót, eladót, résztvevőt vagy delegálót? Választhat egy olyan stílust, amely érzése szerint megfelel egy ilyen szituációnak, avagy ha gondolja, választhat egy olyan stílust, amit valójában nem szívesen választana – pusztán azért, hogy megtapasztalja, milyen érzés ilyen módon viselkedni.
Amikor eldöntötte, hogy milyen stílust fog követni, abban is döntsön, hogyan fogja megnyitni a beszélgetést, hogyan kívánja a beszélgetést vezetni, milyen kérdéseket kíván feltenni, és milyen sorrendben, milyen válaszokra számít, és reményei szerint, hogyan fogja befejezni a beszélgetést. A felkészülés után a kiválasztott vezetési stílus nevét egy papírcetlin adja át a megfigyelőnek.
Kopognak az ajtón, és bejön a munkatársa.
2.2. Beosztottnak szóló instrukciók – A későn jövő
Ön Tar Péter/Petra, jó ideje egy értékesítési osztály beosztottjaként dolgozik. Nem olyan régen új lakásba költözött, ami sokkal távolabb van az irodától. Ha lekési a busz-vonat csatlakozást, ami hírhedt a megbízhatatlanságáról, akkor nagy valószínűséggel elkésik a munkából. Ez az elmúlt időben elég gyakran előfordult. Főnöke, Sas Kristóf/Kriszta arra kérte, hogy keresse fel ma. Nem biztos benne, hogy miről fog szólni a beszélgetés, de gyanítja, hogy lehet valami köze a késéseihez.
Kopog az ajtón, és belép a főnökhöz.
2.3. A megfigyelőnek szóló instrukciók – A későn jövő
Hamarosan egy vezető és beosztottja közötti beszélgetésnek lesz tanúja. A megbeszélésre azért kerül sor, mert a vezető egy konkrét kérdést kíván megvitatni a beosztottjával. A beszélgetés célja esetleg valamilyen döntés vagy probléma megoldása. A vezető előre tudatni fogja Önnel, hogy milyen vezetési stílust szándékozik alkalmazni a beosztottjával folytatott beszélgetés során.
Első feladata azt biztosítani, hogy a beszélgetés ne lépje át az előre megszabott időkorlátot.
Második feladata, hogy rövid feljegyzéseket készítsen a megbeszélés során arról, hogy a vezető hogyan kezelte a megbeszélését, és a beosztott hogyan reagált. Megfigyelése során legyen figyelemmel a következőkre:
- a megbeszélés indításának módja,
- a téma felvezetésének mikéntje a vezető részéről,
- a társalgás mederben tartásának mikéntje a vezető részéről,
- a beosztott reagálásának módja,
- a felmerülő problémák és kezelésük módja,
- esetleges konfliktusok, nézeteltérések kezelésének módja,
- a kérdések megoldásának mikéntje,
- a megbeszélés lezárásának módja.
Utolsó feladata, hogy a vezetőnek a megbeszélést követően rövid visszacsatolást adjon, kitérve a következőkre:
- mutasson be legalább egy gyengeséget, netán hibát a vezető módszereiben, viselkedésében, mutasson rá stílusának, magatartásának legalább egy olyan aspektusára, ami érzése szerint elkerülhető, illetve jobb lehetett volna;
- emeljen ki a vezető magatartásából legalább egy erősséget, azaz stílusának vagy magatartásának egy olyan aspektusát, amely érzése szerint jól bevált, és a jövőben is alkalmazható;
- általános megjegyzések a beszélgetés lefolytatásáról és a beosztott reakcióiról.
3. SZITUÁCIÓ: A TÚLTERHELT INFORMATIKUS
3.1. Vezetőnek szóló instrukciók – A túlterhelt informatikus
Ön Detke László/Laura, egy informatikai osztály vezetője. Beosztottjai egyike, Hosszú Pál/Panna speciális informatikai képességekkel rendelkezik, és jelenleg ki sem látszik egy jelentős projekttel kapcsolatos munkából. Egy új, sürgős és váratlan feladat tűnt fel: a cég egyik jelentős vevője számára kell érdekes szoftverfejlesztési munkát végezni. Az a szándéka, hogy meglévő munkája mellé még ezt a másra nem bízható feladatot is Pálra/Pannára ossza, ezért arra kéri őt, hogy keresse fel az irodádban.
Hogyan fogja kezelni ezt a beszélgetést? Különösképpen, milyen stílust fog alkalmazni: diktálót, eladót, résztvevőt vagy delegálót? Választhat egy olyan stílust, amely érzése szerint megfelel egy ilyen szituációnak, avagy ha gondolja, választhat egy olyan stílust, amit valójában nem szívesen választana – pusztán azért, hogy megtapasztalja, milyen érzés ilyen módon viselkedni.
Amikor eldöntötte, hogy milyen stílust fog követni, abban is döntsön, hogyan fogja megnyitni a beszélgetést, hogyan kívánja a beszélgetést vezetni, milyen kérdéseket kíván feltenni és milyen sorrendben, milyen válaszokra számít, és reményei szerint, hogyan fogja befejezni a beszélgetést. A felkészülés után a kiválasztott vezetési stílus nevét egy papírcetlin adja át a megfigyelőnek.
Kopognak az ajtón, és bejön a munkatársa.
3.2. Beosztottnak szóló instrukciók – A túlterhelt informatikus
Ön Hosszú Pál/Panna, egy informatikai osztály beosztott munkatársa. Jelenleg fülig merült egy jelentős programozói projekttel kapcsolatos munkába, amely érdekes és olyan képességeket követel, amilyenekkel az osztályon csak Ön rendelkezik. Főnöke, Detke László/Laura egy megbeszélésre várja. Nem biztos benne, hogy miről fog szólni a beszélgetés, de gyanítja, hogy esetleg ez még több (nem szívesen fogadott) munkát fog jelenteni az Ön számára.
Kopog az ajtón, és belép a főnökhöz.
3.3. A megfigyelőnek szóló instrukciók – A túlterhelt informatikus
Hamarosan egy vezető és beosztottja közötti beszélgetésnek lesz tanúja. A megbeszélésre azért kerül sor, mert a vezető egy konkrét kérdést kíván megvitatni a beosztottjával. A beszélgetés célja esetleg valamilyen döntés vagy probléma megoldása. A vezető előre tudatni fogja Önnel, hogy milyen vezetési stílust szándékozik alkalmazni a beosztottjával folytatott beszélgetés során.
Első feladata azt biztosítani, hogy a beszélgetés ne lépje át az előre megszabott időkorlátot.
Második feladata, hogy rövid feljegyzéseket tegyen a megbeszélés során arról, hogy a vezető hogyan kezelte a megbeszélését, és a beosztott hogyan reagált. Megfigyelése során legyen figyelemmel a következőkre:
- a megbeszélés indításának módja,
- a téma felvezetésének mikéntje a vezető részéről,
- a társalgás mederben tartásának mikéntje a vezető részéről,
- a beosztott reagálásának módja,
- a felmerülő problémák és kezelésük módja,
- esetleges konfliktusok, nézeteltérések kezelésének módja,
- a kérdések megoldásának mikéntje,
- a megbeszélés lezárásának módja.
Utolsó feladata, hogy a vezetőnek a megbeszélést követően rövid visszacsatolást adjon, kitérve a következőkre:
- mutasson be legalább egy gyengeséget, netán hibát a vezető módszereiben, viselkedésében, mutasson rá stílusának, magatartásának legalább egy olyan aspektusára, ami érzése szerint elkerülhető, illetve jobb lehetett volna;
- emeljen ki a vezető magatartásából legalább egy erősséget, azaz stílusának vagy magatartásának egy olyan aspektusát, amely érzése szerint jól bevált, és a jövőben is alkalmazható;
- általános megjegyzések a beszélgetés lefolytatásáról és a beosztott reakcióiról.
41 Készítette Antal-Mokos Zoltán (Forrás: Huczynski és Buchanan: Organizational Behaviour Workbook, Prentice-Hall, 2. kiadás, 1993)
Tartalomjegyzék
- Vezetés és szervezés Szervezetek kialakítása és működtetése
- Impresszum
- Előszó
- I. Modelljeink: kontingenciaelmélet és vezetési funkciók
- 1. Alapfogalmak
- 2. Kontingenciaelmélet
- Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában
- 2.1. A kontingenciaelmélet kialakulása
- 2.2. A szervezetek kialakítását, működését, megváltoztatását befolyásoló tényezők
- Összefoglalás
- Feladat
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában
- 3. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók
- II. Stratégia
- III. Struktúra
- 5. Szervezés: szervezettervezés
- 5.1. A szervezeti struktúra
- 5.1.1. A szervezetek lehetséges értelmezései
- Felvezető eset – A szervezetek kialakulásának története
- 5.1.1.1. Formális és informális szervezet
- 5.1.1.2. Társaságirányítás és munkaszervezet
- 5.1.1.3. Egységes vállalat és vállalatcsoport
- 5.1.1.4. Üzemgazdasági és jogi struktúra
- 5.1.1.5. Vezetési struktúra
- 5.1.1.6. Felépítési és folyamatstruktúra
- Összefoglalás
- Esettanulmány – Mokaszin Gyár
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – A szervezetek kialakulásának története
- 5.1.2. Strukturális jellemzők
- 5.1.1. A szervezetek lehetséges értelmezései
- 5.2. Szervezeti modellek
- 5.2.1. Egyszerű szervezet
- Felvezető eset – Patel’s Corner Shop
- 5.2.1.1. Az egyszerű szervezet kialakulása
- 5.2.1.2. Az egyszerű szervezet jellemzői
- 5.2.1.3. Az egyszerű szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
- 5.2.1.4. Az egyszerű szervezet előnyei
- 5.2.1.5. Az egyszerű szervezet hátrányai
- Összefoglalás
- Esettanulmány – Dr. Keller Elemér Ügyvédi Iroda
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – Patel’s Corner Shop
- 5.2.2. Funkcionális szervezet
- Felvezető eset – Acélüzem
- 5.2.2.1. A funkcionális szervezet kialakulása
- 5.2.2.2. A funkcionális szervezet jellemzői
- 5.2.2.3. A funkcionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
- 5.2.2.4. A funkcionális szervezet előnyei
- 5.2.2.5. A funkcionális szervezet hátrányai
- Összefoglalás
- Esettanulmány – A Mézes Édesipari Rt.
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – Acélüzem
- 5.2.3. Divizionális szervezet
- Felvezető eset – Városüzemeltető Zrt.
- 5.2.3.1. A divizionális szervezet kialakulása
- 5.2.3.2. A divizionális szervezet jellemzői
- 5.2.3.3. A divizionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
- 5.2.3.4. A divizionális szervezet előnyei
- 5.2.3.5. A divizionális szervezet hátrányai
- Összefoglalás
- Esettanulmány – Az Alma-Narancs Vállalat
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – Városüzemeltető Zrt.
- 5.2.4. Mátrixszervezet
- Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása
- 5.2.4.1. A mátrixszervezet kialakulása
- 5.2.4.2. A mátrixszervezet jellemzői
- 5.2.4.3. A mátrixszervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
- 5.2.4.4. A mátrixszervezet előnyei
- 5.2.4.5. A mátrixszervezet hátrányai
- Összefoglalás
- Esettanulmány – Kisokos Vezetési és Szervezési Tanácsadó Kft.
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása
- 5.2.5. A szervezeti modellek válaszképessége, stratégiaalkotási sajátosságai
- 5.2.1. Egyszerű szervezet
- 5.3. Szervezettervezési folyamat
- 5.1. A szervezeti struktúra
- 6. Szervezés: folyamatszervezés
- 7. Szervezés: munkaszervezés
- 5. Szervezés: szervezettervezés
- IV. Szervezeti magatartás
- Felvezető eset – A magyar vízilabda-válogatott sikerei
- 8. Személyes vezetés: motiváció
- 9. Személyes vezetés: vezetési stílus és vezetői szerepek
- 10. Személyes vezetés: kommunikáció
- 11. Személyes vezetés: csoportok létrehozása és vezetése
- Felvezető eset – Az Apolló-szindróma
- 11.1. A csoport meghatározása
- 11.2. Csoportok létrejötte és a vezető feladatai
- 11.3. Csoporttípusok
- 11.4. Csoportszerepek
- Összefoglalás
- Esettanulmány – Belbin-féle csoportszerepek
- Videóesettanulmány – A Marshall University focicsapatának története
- Ellenőrző kérdések
- Fogalmak
- Felvezető eset – Az Apolló-szindróma
- Felvezető eset – A magyar vízilabda-válogatott sikerei
- V. Teljesítmény
- Melléklet A vezetés, a szervezés és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai
- Irodalomjegyzék
Kiadó: Akadémiai Kiadó
Online megjelenés éve: 2016
ISBN: 978 963 059 826 2
GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY… - mi a vezető feladata? - miért készítenek stratégiát a vállalatok? - miért létezik sokféle szervezeti modell? - miként lehet motiválni másokat? - hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését? - miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak? Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.
Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//
BibTeXEndNoteMendeleyZotero
gomb segítségével választhatsz, hogy fejezetről fejezetre lapozva vagy inkább folyamatosan görgetve olvasnád-e a könyvet.
