Dobák Miklós, Antal Zsuzsa

Vezetés és szervezés

Szervezetek kialakítása és működtetése

Esettanulmány – Vágóhíd Kft.

A Vágóhíd Kft. nehéz helyzetben van, mivel a készletek felhalmozódnak, és a cég pénzügyi eredményei romlanak. Lovász Péter, az ügyvezető igazgató, tanácsot kér unokaöccsétől, Zoltántól, aki a cég működését vizsgálja meg. A vállalat három állatfaj vágásával foglalkozik, de a piaci változások miatt nehézségekkel küzd, különösen a borjú és bárány értékesítés terén. A cég szervezeti struktúrája nem igényel átalakítást, de a belső működés javításra szorul. Zoltán javaslatokat tesz a tervezési és kontrollrendszer fejlesztésére, valamint a vezetők felelősségi területeinek és információs szükségleteinek pontosítására. A cégnek összehangoltan kell működnie, hogy javuljon a teljesítmény, és a vezetőknek rendszeresen beszámolniuk kell a felelősségi területeikről. A cél az, hogy a cég megalapozott döntéseket hozzon a jövőben, és javítsa a működés hatékonyságát.

Lovász Péter gondterhelten gyújtott rá aznap már a sokadik szál cigarettára. Nem értette, hogy miért halmozódnak az utóbbi hónapokban a készletek a kis kapacitású vágóhídi hűtőkben, miért kongat vészharangot a cég külső könyvelője a várható eredményeket illetően, és legfőképpen, miért érzi magát egyre inkább szélmalom-harcot vívó Don Quijotének vezetőtársai és beosztottjai körében. Mélyet sóhajtott, majd telefonjához nyúlt, megkereste a Közgázon végzett tanácsadó unokaöccse számát, és tárcsázott.

– Szia Zolikám, kedvenc nagybátyád vagyok. Holnap Pesten vagyok. Velem ebédelnél?

– Kettőig ráérek, utána projektbeszámolóm lesz a cégnél. Csak nincs valami baj nálatok, Péter bácsi?

– Jól vagyunk, csak a cégünk gyengélkedik. Már azon gondolkodom, hogy kiszállok az egészből, és visszavonulok a birtokra. Azt remélem, te majd segítesz!

Zoltán nem nagyon örült a hívásnak. Tudta, hogy nem kerülheti meg a családi bajokat, pedig ideje nem sok volt.

A Vágóhíd Kft. 1993 őszén három jóbarát közös vállalkozásaként alakult. A kezdetben betéti társaságként működő cég – bérelt üzemben – sertést vágott, majd az 1996-os kft.-vé alakulást követően már saját vágóhídján két termelési vonalon – a hagyományos sertésen túl – kérődzők vágását is végezte. A civilben juhtenyésztő ügyvezető igazgató – Lovász Péter – a borjú mellett a juhés bárányvágások legelkötelezettebb szorgalmazója volt.

2002 végére már 50 fő dolgozott a vállalatnál, amely 20 milliós törzstőkével, 1 milliárd Ft árbevétellel, és 18 milliós adózott eredménnyel működött.

Az egyik budapesti szálloda éttermében Lovász úr és felesége várta Zolit. A kedélyes üdvözlést követően Lovász Péter kérdőn nézett unokaöccsére. Zoli rögtön rátért a lényegre.

– Azt szeretném kérni, hogy mesélj a cégetekről. Milyen tevékenységet végeztek? Ezek mennyire jövedelmezőek, illetve kik a legfőbb versenytársak? Milyen munkakörök vannak a szervezetben? Miben látod a problémák okát, vagyis miért gondolod, hogy segítségre van szükséged, és milyen segítséget vársz tőlem? Nagyjából ez volna az étlap, ezekről lenne jó beszélgetni, de minden másról is, amit fontosnak tartasz, várom az információkat.

– Három állatfaj vágását végezzük, de tenyésztéssel – a cég keretein belül – nem foglalkozunk. A sertés vágását azért végezzük, mert nagy megrendeléseink vannak, és ezek jól fizetnek. A borjú-, a juhés a báránypiacról ez már nem mondható el, de ezek legalább minőségi piacra mennek. Ezeket az állatokat levágjuk, de nem dolgozzuk fel. A legújabb termékeink között már fűszerezett, szeletelt húsok is vannak. Reméljük lesz piaca ezeknek az áruknak is.

– Ki és milyen feladatokat lát el a szervezetben?

– Az egyik tulajdonostársam végzi a beszerzést, a másik pedig az értékesítést, illetve felügyeli a vágóhidat is. A könyvelést eddig egy külső cég végezte, a jövő hónaptól saját gazdasági vezetőnk lesz. Van egy munkatársunk, aki a számlákat rendezi, kontírozza, egy másik pedig az értékesítésbe segít be, de a munkaügyi feladatokat is ellátja. Az értékesítést még két termékmenedzser is segíti. A vágóhidat magát pedig egy hentes vezeti, a legtöbben ott dolgoznak. Az értékesítéshez tartozik még a kiszállítás is, vannak saját hűtőkocsijaink. A vágóállatok szállítását külső vállalkozókkal végeztetjük, ezt a beszerzési vezetőnk koordinálja.

– Két éve karácsonykor még nagyon jól ment minden. Mi változott azóta?

– Csökkent az árbevétel, eléggé átrendeződött a piac. Nem nagyon tudunk versenyezni a feketén dolgozó, a minőségi előírásokat nem teljesítő vágóhidakkal, mivel mi minden szükséges beruházást, felújítást elvégzünk, amelyre a hatóságok köteleznek bennünket.

Azt sem tudom elérni, hogy a döntéseim keresztülmenjenek a szervezeten, nem tudok érvényt szerezni az akaratomnak. A működésünk kezd kaotikussá válni, lassan mennek az ügyek, egymásra mutogatnak az embereim. A gazdasági információk is egyre csak megbízhatatlanok, ráadásul mindig utólag érkeznek. Azt sem tudom, hogy mire megy el az a sok pénz! Az új gazdasági vezető szerint legalább a két termelési vonalra termékfedezetet is számítani kellene, hogy lássuk, mit érdemes termelnünk.

Úgy tűnik, hogy a sertésvonal a legjobb. Nincsenek beszerzési problémáink, értékesíteni – ha máshogyan nem, nyomott áron – mindig tudunk. A borjú beszerzése nagyon macerás, az olaszok minden állatot elvisznek, alig találunk vágóállatot, s persze azt is nagyon magas áron kínálják. Az értékesítési ár ráadásul nem mozdult az elmúlt másfél évben. A juh és a bárány pedig alig kerül a vasárnapi asztalra, így hiába tudnánk belőle sokat értékesíteni, ha csak néhány előkelőbb szálloda vevő ezekre a húsokra.

Zoltán már alig-alig követte nagybátyja kesergését, gondolatban azt latolgatta, vajon főnöke engedélyezi-e a családi biznisz ingyenes felvirágoztatását. „Ha szabadságot kérek és… különben is… a Vágóhíd Kft. nem tudná megfizetni a magas tanácsadói díjainkat.”

– Péter bácsi! Megbeszélem a főnökömmel a dolgot, és ha belemegy, akkor leutazom hozzátok egy hétre. Szerintem nem reménytelen a helyzet, csak túl nagyra nőttetek már.

Zoli fárasztó hetet töltött nagybátyja cégénél. Mindenkivel beszélt, mindent megnézett és elolvasott, majd kért egy hétvégét, hogy rendezze és leírja a gondolatait. Arra gondolt, hogy a problémákra építve rögtön javaslatokkal is szolgál majd.

Egy hét múlva újabb találkozóra került sor, ismét Budapesten. Lovász Zoli a cég tervezési és kontrollrendszerét gondolta át alaposan; a szervezeti struktúra szükséges módosításait, valamint a működés dokumentálásának módszerét és részleteit ott jártakor már átbeszélték nagybátyjával és a vezetőkkel.

Nagy dilemmát jelentett az, hogy úgy kellett volna a tulajdonosoknak fontos, a szervezeti struktúra kialakítását is meghatározó stratégiai kérdéseket eldönteniük, hogy az ehhez szükséges információkat még nem volt képes előállítani a szervezet. Ezért Lovász Zoli azt javasolta, hogy a tulajdonos-vezetők ne változtassanak eddigi stratégiájukon: az értékesítési csatornák, a megcélzott piacok és vevők, a termékösszetétel és -minőség, a kapacitások, a termelési technológia, valamint az árpolitika területén kövessék korábbi gyakorlatukat. Ahhoz, hogy a jövőben megalapozottan tudjanak ezekre a kérdésekre válaszolni, az alábbi táblázatban (7. táblázat) összefoglalt információkra lesz majd szükség. Másfelől a vezetők a saját felelősségi területükről beszámolási kötelezettséggel is tartoznak, ami szintén információk előállítását kívánja majd meg.

Zoli a struktúra átgyúrását nem tartotta szükségesnek; a cég homogénnek nevezhető tevékenysége és nem túl nagy méretei nem tették indokolttá és lehetővé a divizionálissá való átalakítását. A tevékenységek belső logikája azonban sántított. A készletre termelés, a kapacitások minden áron való lekötése a kínálati piacon már nem volt tartható. Az értékesítés által diktált termelés és beszerzés jelentős szemléletváltást kívánt minden munkatárstól.

– Péter bácsi, meg kéne beszélnünk a tervezésre vonatkozó ötleteimet! Arra gondoltam, hogy a karácsonyi roham előtt, mondjuk novemberben, amikor már vannak az adott évre vonatkozó adataitok is, üljetek le mindannyian, és tervezzétek meg a következő évet. Csináltam egy ábrát, amelyből látszik, hogy az értékesítési vezető adataiból kell kiindulnotok. A tervezett értékesítésből a termelési és kapacitásterveket, ezekből pedig a beszerzési adatokat tudjátok megtervezni. Az árak és költségek ismeretében költségterveket készíthet minden funkcionális vezető.

– Elég reménytelennek tűnik megjósolni a teljes évet. Nem látunk ennyire előre, vagy varázsgömböt is adsz nekünk?!

– Először lesz nehéz végigcsinálni! Ráadásul itt nem kéne megállni, hanem negyedéves, havi és heti bontásokban is meg kéne egyeznetek. A negyedéves terveket év elején, a rövidebb távúakat pedig mindig az adott időszak elején célszerű meghatározni. Az elszámolási rendszeretekből a tényadatokat ezekre az időtávokra vonatkozóan mindig össze tudjátok majd vetni a tervekkel. Folyamatosan nyomon tudod majd követni a beszámolók segítségével a cégetek teljesítményét, nem kell az év végén rettegned a könyvelő elmúlt évi „előrejelzésétől”.

– Te Zoli, én még így sem vagyok nyugodt. Miként tudom szemmel tartani a dolgozókat? Végül is nem mindegy, hogy hogyan dolgoznak, a legapróbb hiba is végzetes lehet. Mondok egy példát: az egyik multi kereskedelmi lánc boltjaiba kevesebb és nem a megrendelt vágási minőségben szállítottunk árut. A beszerzőjük felhívott, és azt mondta, hogy ez volt az utolsó eset, legközelebb más szállítót keresnek. Az értékesítési asszisztens megesküdött rá, hogy elmondta az igényeket, a vágóhídvezető pedig nem emlékezett rá.

– Mindenki mellett pedig nem állhatsz mindig ott. Kénytelen leszel megbízni a vezetőidben. Ennyire azért nem rossz a helyzet. Hamarosan elkészülnek a munkaköri leírások, illetve a működésetek is jobban dokumentálva lesz. A faxos megrendelésekből az értékesítési asszisztens is belső megrendelést készít, a kiszállításkor pedig a mennyiségi és a minőségi átvétel ez alapján a dokumentum alapján történik majd. Fontos volna az is, hogy újra heti értekezleteket tarts, ahol még talán időben felszínre kerülnek a problémák. Ha azt látod, hogy valahol például nem megfelelően működik együtt két vezető, akkor számoltasd be őket gyakrabban, vagy szabályozd le jobban a feladataikat és hatásköreiket. Ne engedd teljesen szabadjára a dolgokat; ahhoz, hogy jól teljesítsen a cég, minden területnek összehangoltan kell dolgoznia. Itt a csatát egyik funkcionális vezető sem tudja egyedül megnyerni!

– Nem azt ígérted Zolikám, hogy könnyebb lesz az életem?

– Azt nem, csupán reménytelibb.

7. táblázat. A vezetők felelőssége és információs szükséglete

	Felelősségi területek	Információs szükségletek
Ügyvezető igazgató	EU-piacokra való felkészítés – piaci stratégia, technológiafejlesztés, nyereséges működés, tartós kapcsolatok kiépítése stratégiai partnerekkel	mérleg és eredményadatok
Értékesítési igazgató	kapacitáslekötés, árbevétel-fedezet teljesítése, tartós vevőkapcsolatok, új piacok felkutatása	termékfedezet, kinnlevőségek (nem fizető vevők), versenytársakra vonatkozó adatok (értékesítési árak)
Vágóhídvezető	megfelelő határidőre és minőségben napi termelési programok teljesítése, költséghatékony munkaszervezési eljárások kidolgozása, minőségi előírások betartása/betartatása	értékesítési és beszerzési tervek, vágóhídi költségkimutatások
Beszerzési igazgató	EU minőségi standardok betartásával olcsó és tartós beszerzési források felkutatása, költséghatékony szállítási tevékenység	értékesítési tervek, konkurenciára vonatkozó adatok (beszerzési árak)
Gazdasági vezető	szakszerű pénzügyi számviteli, vezetői információk előállítása (controllingrendszer kialakítása és működtetése)	minden gazdasági esemény (különösen a cash-flow jellegű pénzügyi kimutatások), felső vezetők ad hoc információs szükséglete

Vállalati szervezeti struktúra, ügyvezető igazgató és különböző vezetői pozíciók.

7. táblázat. A Vágóhíd Kft. szervezeti ábrája

FELDOLGOZÁST SEGÍTŐ KÉRDÉSEK:

Elemezze a Vágóhíd Kft. működését!
Gyűjtsön érveket Lovász Péter számára a stratégiaalkotás szükségességéről!
Alakítsa ki a cég célkitűzési, stratégiaalkotási folyamatát!

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

Menedzsment Gazdaság

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero