Összefoglalás

Az egyszerű szervezet kis méretű, egyszerű technológiát alkalmaz, és változó környezetben működik. Az ilyen szervezetet gyakran karizmatikus vezető irányítja, aki központosított döntéseket hoz. A munkamegosztás esetleges és mennyiségi, a hatáskörmegosztás egyvonalas, és a koordináció személyes utasításokkal történik. Az előnyök közé tartozik a rugalmasság, az egyértelműség, a gyors döntéshozatal, valamint az intenzív vezetői részvétel, ami közvetlen kontrollt biztosít. Az információveszteség minimális, mivel az utasítások közvetlenek. Az egyszerű szervezet könnyen áttekinthető, és világos alá- és fölérendeltségi viszonyokat mutat. Hátrányai közé tartozik a rugalmatlanság új feladatok esetén, a mély szakértelem hiánya, valamint kommunikációs és koordinációs problémák. A döntések egysíkúak lehetnek, mivel a vezető egymaga hozza meg őket, ami nehéz azonosulást eredményezhet. A felső vezető túlterhelt lehet, és a külső kapcsolatok ápolása nehézkes. Az intenzív személyes kommunikáció időigényes, és a több munkatársat érintő problémák csak a legfelső vezető szintjén kezelhetők. Az ilyen szervezeti konfiguráció gyakran nem tükrözi a valódi működést, például családi vállalkozások esetében.

25. TÁBLÁZAT. Összefoglalás – egyszerű szervezet

Egyszerű szervezet
Kialakítási feltételek Kicsi méret Egyszerű technológia Egyszerű, nem túl komplex, de változó környezet Karizmatikus első számú vezető
Strukturális jellemzők
Munkamegosztás Esetleges, mennyiségi Szabályozatlan, alkalmazkodó („fregoli” munkakörök)
Hatáskörmegosztás Centralizált döntések Egyvonalas hatásköri rendszer
Koordináció Személyes utasításokkal Alkalomszerű megbeszélések, értekezletek Lapos és széles szervezeti hierarchia
Konfiguráció search
Előnyök Rugalmasság (felesleges tevékenységek kiszelektálódnak, könnyen bővíthető mennyiségileg) Egyértelműség (a függelmi és a szakmai irányítás nem válik szét) Gyors döntéshozatal Intenzív vezetői részvétel, közvetlen kontroll lehetősége Nincs információveszteség, mivel az utasítások közvetlenek Rugalmasság (nem formalizált a szervezet) Egyszerű, könnyen áttekinthető szervezet Egyértelmű alá- és fölérendeltség
Hátrányok Rugalmatlanság (minőségileg nehezen bővíthető az új feladatok esetében) Mély szakértelem hiánya (kihasználatlanok a specializációból származó előnyök) Kommunikációs problémák és nehézkes horizontális koordináció (a szervezet egyvonalassága miatt) Számonkérhetőségi (felelősségi és teljesítményértékelési) problémák Többszempontúság hiánya a döntésekben Nehéz azonosulni a döntésekkel, mivel azokat a vezető egymaga hozza meg Túlterhelt felső vezető Külső kapcsolatok ápolása Hiányzó vezetői hierarchia Intenzív személyes kommunikációs szükséglet Időigényes verbális kommunikáció A több munkatársat is érintő probléma nehezen, csak a legfelső vezető szintjén kezelhető Mindenben ő dönt A konfiguráció sokszor nem képes a valódi működést leképezni, például családi vállalkozások esetében

Tartalomjegyzék

• Vezetés és szervezés Szervezetek kialakítása és működtetése
• Impresszum
• Előszó
• chevron_rightI. Modelljeink: kontingenciaelmélet és vezetési funkciók
  • chevron_right1. Alapfogalmak
    • 1.1. Vezetés
    • 1.2. Szervezés
    • 1.3. Szervezet
  • chevron_right2. Kontingenciaelmélet
    • Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában
    • 2.1. A kontingenciaelmélet kialakulása
    • chevron_right2.2. A szervezetek kialakítását, működését, megváltoztatását befolyásoló tényezők
      • chevron_right2.2.1. Környezet
        • 2.2.1.1. Piaci környezet
        • 2.2.1.2. Tudományos-technikai környezet
        • 2.2.1.3. A szervezetközi kapcsolatrendszer
        • 2.2.1.4. Kulturális környezet
      • chevron_right2.2.2. Belső adottságok
        • 2.2.2.1. A szervezet mérete
        • 2.2.2.2. Alapfolyamati és információtechnológia
        • 2.2.2.3. A szervezet eredete
        • 2.2.2.4. A telepítési helyzet
        • 2.2.2.5. A szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre
      • 2.2.3. Stratégia
      • 2.2.4. Struktúra
      • 2.2.5. Magatartás
      • 2.2.6. Teljesítmény
    • Összefoglalás
    • Feladat
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right3. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók
    • Felvezető eset – Steve Jobs beszéde a Stanford Egyetem 2005-ös diplomaosztóján
    • 3.1. A vezetés meghatározása
    • 3.2. Vezetői hierarchia és vezetési ismeretek
    • chevron_right3.3. A vezetés megközelítései
      • 3.3.1. Vezetési rendszerek
      • 3.3.2. A vezetés mint problémamegoldó folyamat
      • 3.3.3. Vezetési stílus
      • 3.3.4. Vezetői szerepek
      • 3.3.5. Vezetési funkciók
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – A Metál Olvasztó esete
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightII. Stratégia
  • chevron_right4. Célkitűzés és stratégiaalkotás
    • Felvezető eset – A Johnson and Johnson küldetése
    • 4.1. A célkitűzés és stratégiaalkotás funkciója
    • chevron_right4.2. A stratégiaalkotás folyamata
      • 4.2.1. Küldetés, jövőkép
      • 4.2.2. Stratégiai célok
      • chevron_right4.2.3. Stratégia
        • 4.2.3.1. Alapstratégia
        • 4.2.3.2. Versenystratégia
        • 4.2.3.3. Funkcionális stratégia
      • 4.2.4. Üzleti terv
      • 4.2.5. Operatív terv
    • 4.3. Tervezési logikák
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Vágóhíd Kft.
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIII. Struktúra
  • chevron_right5. Szervezés: szervezettervezés
    • chevron_right5.1. A szervezeti struktúra
      • chevron_right5.1.1. A szervezetek lehetséges értelmezései
        • Felvezető eset – A szervezetek kialakulásának története
        • 5.1.1.1. Formális és informális szervezet
        • 5.1.1.2. Társaságirányítás és munkaszervezet
        • 5.1.1.3. Egységes vállalat és vállalatcsoport
        • 5.1.1.4. Üzemgazdasági és jogi struktúra
        • 5.1.1.5. Vezetési struktúra
        • 5.1.1.6. Felépítési és folyamatstruktúra
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Mokaszin Gyár
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.1.2. Strukturális jellemzők
        • Felvezető eset – Borbíró Borászat Kft.
        • 5.1.2.1. Munkamegosztás
        • 5.1.2.2. Hatáskörmegosztás
        • 5.1.2.3. Koordináció
        • 5.1.2.4. Konfiguráció
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány– Ko Libris Zrt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
    • chevron_right5.2. Szervezeti modellek
      • chevron_right5.2.1. Egyszerű szervezet
        • Felvezető eset – Patel’s Corner Shop
        • 5.2.1.1. Az egyszerű szervezet kialakulása
        • 5.2.1.2. Az egyszerű szervezet jellemzői
        • 5.2.1.3. Az egyszerű szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.1.4. Az egyszerű szervezet előnyei
        • 5.2.1.5. Az egyszerű szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Dr. Keller Elemér Ügyvédi Iroda
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.2. Funkcionális szervezet
        • Felvezető eset – Acélüzem
        • 5.2.2.1. A funkcionális szervezet kialakulása
        • 5.2.2.2. A funkcionális szervezet jellemzői
        • 5.2.2.3. A funkcionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.2.4. A funkcionális szervezet előnyei
        • 5.2.2.5. A funkcionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – A Mézes Édesipari Rt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.3. Divizionális szervezet
        • Felvezető eset – Városüzemeltető Zrt.
        • 5.2.3.1. A divizionális szervezet kialakulása
        • 5.2.3.2. A divizionális szervezet jellemzői
        • 5.2.3.3. A divizionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.3.4. A divizionális szervezet előnyei
        • 5.2.3.5. A divizionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Az Alma-Narancs Vállalat
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.4. Mátrixszervezet
        • Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása
        • 5.2.4.1. A mátrixszervezet kialakulása
        • 5.2.4.2. A mátrixszervezet jellemzői
        • 5.2.4.3. A mátrixszervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.4.4. A mátrixszervezet előnyei
        • 5.2.4.5. A mátrixszervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Kisokos Vezetési és Szervezési Tanácsadó Kft.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • 5.2.5. A szervezeti modellek válaszképessége, stratégiaalkotási sajátosságai
    • chevron_right5.3. Szervezettervezési folyamat
      • Felvezető eset – Magép Zrt.
      • 5.3.1. A szervezettervezés célja
      • chevron_right5.3.2. A szervezettervezés lépései
        • 5.3.2.1. Helyzetelemzés
        • 5.3.2.2. Működési jövőkép meghatározása
        • 5.3.2.3. Szervezeti változatok kidolgozása
        • 5.3.2.4. Struktúratervezés
        • 5.3.2.5. Megvalósítás
      • Összefoglalás
      • Esettanulmány – Szervezeti változások az Északi Vasmű vállalatnál
      • Ellenőrző kérdések
      • Fogalmak
  • chevron_right6. Szervezés: folyamatszervezés
    • Felvezető eset – IBM Credit
    • 6.1. A folyamatszervezés célja
    • chevron_right6.2. A folyamatszervezés részterületei
      • 6.2.1. Folyamatoptimalizálás
      • 6.2.2. Folyamat-újraszervezés
      • 6.2.3. A folyamatoptimalizálás és a folyamat-újraszervezés összehasonlítása
    • chevron_right6.3. A folyamatszervezés lépései
      • 6.3.1. Előkészítés
      • 6.3.2. Folyamatelemzés
      • 6.3.3. Működési jövőkép
      • 6.3.4. Folyamatoptimalizálás
      • 6.3.5. Folyamattervezés és -szabályozás
      • 6.3.6. A megvalósítás támogatása
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Tárgyelfogadás az Anonymus Egyetemen
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right7. Szervezés: munkaszervezés
    • Felvezető eset – Bence Kft.
    • 7.1. A munkaszervezés, feladattervezés célja
    • chevron_right7.2. A munkaszervezés, feladattervezés folyamata
      • 7.2.1. Munkaszervezési elvek meghatározása
      • 7.2.2. Feladatcsoportok meghatározása
      • 7.2.3. Standard munkakörök és pozíciók kialakítása és szabályozása
      • 7.2.4. Egyéni munkakörök kialakítása és szabályozása
    • Összefoglalás
    • Feladat – Munkaköri leírások készítése
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIV. Szervezeti magatartás
  • Felvezető eset – A magyar vízilabda-válogatott sikerei
  • chevron_right8. Személyes vezetés: motiváció
    • Felvezető eset – Herzberg – még egyszer: hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?
    • 8.1. A motiváció értelmezése
    • chevron_right8.2. Motivációs elméletek
      • chevron_right8.2.1. Tartalomelméletek
        • 8.2.1.1. Maslow szükséglethierarchiája
        • 8.2.1.2. Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje
        • 8.2.1.3. Herzberg kéttényezős modellje
        • 8.2.1.4. Hunt célstruktúra-modellje
      • chevron_right8.2.2. Folyamatelméletek
        • 8.2.2.1. Skinner megerősítéselmélete
        • 8.2.2.2. Célkitűzés-elmélet
    • chevron_right8.3. Gyakorlati koncepciók
      • 8.3.1. Részvétel (participáció)
      • 8.3.2. Motiváció a munkakör jellemzői által
      • 8.3.3. Autonóm munkacsoportok
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Állásinterjú (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right9. Személyes vezetés: vezetési stílus és vezetői szerepek
    • Felvezető eset – Morita hitvallása a vezetésről
    • chevron_right9.1. Vezetési stílus
      • 9.1.1. Kurt Lewin kísérletei
      • 9.1.2. Hersey és Blanchard szituatív leadershipmodellje
    • chevron_right9.2. Vezetői szerepek
      • 9.2.1. Mintzberg vezetői szerepei
      • 9.2.2. John Kotter: menedzser- és leaderszerepek
    • Esettanulmány – Az Apia-öbölbéli katasztrófa
    • Esettanulmány – „Legkevésbé kedvelt munkatárs” teszt
    • Esettanulmány – Szituációs játék
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right10. Személyes vezetés: kommunikáció
    • Felvezető eset – Észlelés a kommunikáció során
    • 10.1. A kommunikáció értelmezése, célja
    • chevron_right10.2. A kommunikáció fajtái
      • chevron_right10.2.1. Formális kommunikáció
        • 10.2.1.1. Lefelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.2. Felfelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.3. Horizontális kommunikáció
      • 10.2.2. Informális kommunikáció
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Észlelés és kommunikáció (szituációs játék)
    • Esettanulmány – „Azonnali intézkedést!” (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right11. Személyes vezetés: csoportok létrehozása és vezetése
    • Felvezető eset – Az Apolló-szindróma
    • 11.1. A csoport meghatározása
    • 11.2. Csoportok létrejötte és a vezető feladatai
    • chevron_right11.3. Csoporttípusok
      • chevron_right11.3.1. Formális csoportok
        • 11.3.1.1. Funkcionális csoportok
        • 11.3.1.2. Feladatcsoportok
      • chevron_right11.3.2. Informális csoportok
        • 11.3.2.1. Érdekcsoportok, koalíciók
        • 11.3.2.2. Közös érdeklődésen alapuló csoportok
        • 11.3.2.3. Személyes barátságon alapuló csoportok
    • 11.4. Csoportszerepek
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Belbin-féle csoportszerepek
    • Videóesettanulmány – A Marshall University focicsapatának története
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightV. Teljesítmény
  • chevron_right12. Kontroll
    • Felvezető eset – A Mobilszolgáltatások divízió esete
    • chevron_right12.1. A kontroll meghatározása
      • 12.1.1. Szervezeti célok
      • 12.1.2. Standardok kialakítása
      • 12.1.3. Tényértékek mérése
      • 12.1.4. Összehasonlítás
      • 12.1.5. Beavatkozás
    • chevron_right12.2. Kontroll a szervezetekben
      • chevron_right12.2.1. Kontrolltípusok
        • 12.2.1.1. Piaci kontroll
        • 12.2.1.2. Bürokratikus kontroll
        • 12.2.1.3. Klánkontroll
      • 12.2.2. A kontrolltípusok alkalmazásának feltételei
      • 12.2.3. A különböző szervezeti modellekben megvalósuló kontroll
    • chevron_right12.3. A kontroll mint vezetési funkció
      • chevron_right12.3.1. A kontrollfolyamat tárgya és időhorizontja
        • 12.3.1.1. Stratégiai kontroll
        • 12.3.1.2. Menedzsmentkontroll
        • 12.3.1.3. Feladatkontroll
      • 12.3.2. A hatékony kontroll jellemzői
      • 12.3.3. A kontrollt befolyásoló tényezők
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Kontroll a szervezetekben
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightMelléklet A vezetés, a szervezés és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai
  • chevron_rightKronológikus áttekintés: a szervezetek mint racionális, társadalmi és nyílt rendszerek
    • Az ipari fejlődés korai szakaszai
    • Taylor, Fayol és Weber kora (1880–1920)
    • A két világháború közötti időszak
    • A második világháborútól az 1990-es évekig
• Irodalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//