Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment

Alkalmazások

Marketingvita

Lehet-e rossz a célpiaci marketing?

Miután a marketingszakemberek mindinkább célpiaci szegmensekre szabják marketingprogramjaikat, egyes kritikusok az erőfeszítéseket azok kihasználó jellege miatt ítélik el. Az alacsonyabb keresetűek által lakott kerületekben a cigarettát és alkoholt reklámozó óriásplakátok túlsúlya szerintük egyenesen kihasználja ezt a sebezhető piaci szegmenst. A kritikusok különösen az afrikai amerikaiakat és az egyéb kisebbségi csoportokat célzó marketingprogramokat támadják, arra hivatkozva, hogy gyakran sztereotípiákat és hamis ábrázolást alkalmaznak. Mások azzal vágnak vissza, hogy a célpiac kiválasztása és a pozicionálás a marketing kritikus eleme, és hogy ezek a marketingprogramok igyekeznek egy bizonyos fogyasztói csoportra összpontosítani.

Foglaljon állást: A kisebbségek célbavétele kihasználó jellegű, vagy A kisebbségek célbavétele tisztességes üzleti gyakorlat.

Vitatémák

Mentális számlák

Tudatában van, milyen mentális számlák léteznek termékek és szolgáltatások vásárlásával kapcsolatosan? A pénz elköltésében követ-e bizonyos szabályokat? Ezek mennyiben különböznek mások szabályaitól? A nyereségekre és veszteségekre reagálás során követi-e Thaler négy alapelvét?

Kiváló marketingmunka

Disney

Kevés vállalatnak sikerült sajátos közönségével annyira jó kapcsolatot kialakítania, mint a Disney-nek. 1923-as alapításától fogva a Disney márka mindig is egyet jelentett az egész családnak szóló minőségi szórakozással. Az eredetileg a két testvér, Walt és Roy Disney által alapított vállalat a XX. században tovább nyújtotta a szórakoztatás határait, klasszikus és emlékezetes szórakozást kínálva családoknak szerte az egész világon. Az egyszerű fekete-fehér rajzfilmekkel induló vállalat világméretű jelenséggé fejlődött, amelynek ma már szabadidőparkok, egész estés filmek, televíziós hálózatok, színházi produkciók, fogyasztási cikkek és az egyre növekvő internetes jelenlét is a részét képezi.

Működésének első két évtizedében a Walt Disney Productions csak egy szegény rajzfilmstúdió volt, amely megismertette a világot minden idők leghíresebb figurájával, Mickey egérrel. Kevesen hittek a Disney akkori jövőképében, de a hangos rajzfilmek és a legeslegelső, teljes estés rajzfilm, a Hófehérke és a hét törpe elsöprő, 1937-es sikere alapján a rákövetkező három évtizedben további rajzfilmklasszikusok születtek, mint a Pinocchio, a Bambi, a Hamupipőke és a Pán Péter, vagy olyan játékfilmek, mint a Mary Poppins és A kicsi kocsi kalandjai, és olyan tévésorozatok, mint a Davy Crockett.

1966-ban bekövetkezett halálakor Walt Disney-t tartották a világ legismertebb személyének. Akkorra a Disney márkát filmekre, televízióra, fogyasztási cikkekre és a cég első, dél-kaliforniai szabadidőparkjára, a Disneylandre is kiterjesztették, ahol a családok a valós életben is megtapasztalhatták a Disney varázsát. Walt halálát követően Roy Disney vette át a helyét a vezérigazgatói székben, és Walt álmát megvalósítva megnyitotta a Walt Disney World 97 km2-es szabadidőparkját Floridában. 1971-re, amikor Roy is elhunyt, a két fivér egy olyan márkát hozott létre, amely egyet jelentett a bizalommal, a vidámsággal és a szórakozással, s egyszerre szólította meg a gyermekeket, a családokat és a felnőtteket minden idők legmeghatóbb és ikonikussá vált figuráival, történeteivel és emlékeivel.

A két alapító testvér vezető személyiségét nélkülözve a cég néhány éven át csak csetlett-botlott. Ám az 1980-as évekre a The Walt Disney Company újra talpra állt, és új lehetőségeket keresett arra, hogy célba vegye családközpontú fogyasztóit, valamint új területeken terjeszkedett, hogy az idősebb közönséget is elérhesse. Elindította a Disney Channelt, a Touchstone Picturest és a Touchstone Televisiont. Emellett a The Disney Sunday Night Movie-ban klasszikus filmeket mutatott be, és rendkívül alacsony áron árusította klasszikus Disney videóit, hogy a gyerekek új nemzedéke is megismerhesse őket. Az 1990-es években a márka tovább bővült, és a Disney a könyvkiadás, a nemzetközi szabadidőparkok és a színházi produkciók területére is betört, amelyekkel világszerte különféle közönségeket tudott elérni.

Napjainkban a vállalat öt üzleti szegmensből áll: a The Walt Disney Studios, amely filmeket, hanglemezeket és színházi előadásokat gyárt, a Parks and Resorts, amely a Disney 11 szabadidőparkjára, óceánjáró hajóira és más, utazáshoz kapcsolódó tevékenységeire összpontosít, a Disney Consumer Products, amely Disney-márkájú termékeket értékesít, a Media Networks, amelyhez olyan televíziós hálózatok tartoznak, mint az ESPN, az ABC és a Disney Channel, valamint az Interactive Media.

Ma a cég számára a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy fő közönsége szemében megőrizze a 90 éves márka kiemelkedőségét és aktualitását, s közben próbál hű maradni örökségéhez és alapvető márkaértékeihez. Ahogy Bob Iger, a Disney vezérigazgatója fogalmazott: „Olyan márkaként, amelyhez az emberek bizalommal fordulnak, ajtót nyitunk új platformokra és piacokra, s ezáltal új fogyasztókra is. Amikor valaki egy nagy hagyományokkal rendelkező társasággal kerül kapcsolatba, akkor olyan döntésekkel és konfliktusokkal kell foglalkoznia, amelyek az örökség kontra innováció kontra relevancia szempontjainak ütközéséből fakadnak. Az örökség iránti tisztelet nagy hívője vagyok, ugyanakkor abban is hiszek, hogy szükség van az innovációra és arra, hogy megtaláljuk a helyes egyensúlyt az örökség iránt érzett tisztelet és a relevancia iránti igény között.”

A cégen belül a Disney Difference értékekre, „a Disney-t a versenytársaitól megkülönböztető minőségi színvonalon és elismerésen alapuló értékteremtési dinamikára” összpontosítanak. A cég üzletágainak és adottságainak valamennyi aspektusát kiaknázva igyekszik közönségével több módon is hatékony és gazdaságos kapcsolatot kialakítani. Hannah Montana figurája kitűnő példa arra, miként sikerült egy tizenéveseknek szóló tévéfilmsorozatból azt a vállalat különböző részlegein végigvonultatva az egyik legfontosabb franchise-t létrehoznia, többmilliós példányszámban eladott CD-lemezekkel, videojátékokkal, népszerű fogyasztási cikkekkel, mozifilmekkel, az egész világot bejáró koncertekkel és a nemzetközi Disneyland üdülők rendszeres, élő előadásaival Hongkongban, Indiában és Oroszországban.

A Disney kialakulóban lévő technológiák segítségével innovatív módokon is próbál kapcsolatot kiépíteni a fogyasztókkal. Az elsők között indította el televíziós műsorainak rendszeres podcastjait és közöl folyamatosan friss híreket termékeiről, valamint a Disney alkalmazottaival, személyzetével és a park tisztviselőivel készült interjúkat. A Disney honlapján megtekinthetjük a filmek előzeteseit, filmek részleteit, a Broadway-n játszott show-műsorokat, virtuálisan betekinthetünk a szabadidőparkokba stb. Emellett a vállalat folyamatosan újabb és újabb lehetőségek után kutat, hogy Mickey egeret és társait „szövegbarátabbá” és virtuálisan izgalmasabbá tegye.

Belső tanulmányok szerint a Disney úgy becsüli, a fogyasztók 13 milliárd órát fordítanak évente a Disney márkára. Világszerte 10 milliárd órát töltenek a Disney Channel műsorainak nézésével, 800 millió órát a Disney üdülőiben és szabadidőparkjaiban, és 1,2 milliárd órát Disney-filmek megtekintésével – úgy otthon, a moziban, mint a számítógépen. Ma a Disney a világ 63. legnagyobb vállalata, amelynek árbevétele 2008-ban megközelítette a 38 milliárd dollárt.

Kérdések

Milyen téren a legsikeresebb a Disney azon törekvése, hogy kapcsolatot építsen ki fő vásárlóival?
Melyek a Disney-márka újfajta módokon történő bővítésének kockázatai és előnyei?

Források: „Company History”. Disney.com; „Annual Reports”. Disney.com; Richard Siklosc: „The Iger Difference”. Fortune, April 11, 2008; Brooks Barnes: „After Mickey’s Makeover; Less Mr. Nice Guy”. New York Times, November 4, 2009.

Kiváló marketingmunka

IKEA

Az IKEA-t a svéd Ingvar Kamprad 17 éves korában alapította 1943-ban. A kezdetben Kamprad szüleinek birtokán egy kis fészerből tollakat, karácsonyi üdvözlőlapokat és magokat árusító cég végül a lakberendezés kiskereskedelmi titánjává és olyan globális kulturális jelenséggé nőtte ki magát, amelyet a BusinessWeek a „lazaság »mindent egy helyen« típusú szentélyének” és „tömör kultikus márkának” nevezett.

Az IKEA figyelemreméltó szintű érdeklődést és odaadást vált ki vásárlóiból. 2008-ban 500 millióan lépték át az IKEA a világ számos pontján megtalálható áruházainak az ajtaját. 2005-ben az egyik londoni áruház megnyitásakor 6000 vásárló sorakozott fel, még mielőtt az áruház megnyitotta volna kapuit. Az atlantai „a Kul nagykövete” (magyarul kb. a vidámság nagykövete) elnevezésű versenyben öt nyertest hirdetek, akiknek a díj átvételéhez nyitás előtt három teljes napra be kellett költözniük az IKEA áruházába, aminek örömmel eleget is tettek.

Hatalmas sikerét annak köszönheti, hogy egyedi értékajánlatot kínál a vásárlóknak: élvonalbeli skandináv formatervezést rendkívül alacsony áron. A cég divatos, alkalmi vételei közé olyan, szokatlan svéd nevű termékek tartoznak, mint a 279 dolláros Klippan kanapé, a 60 dolláros BILLY könyvespolc és a 8 dolláros LACK kisasztal. Az alapító – amúgy diszlexiás – Kamprad úgy vélte, a kódoknál vagy számoknál könnyebb termékneveket megjegyezni. A vállalat részben azért tud ilyen alacsony árakat kínálni, mert a cikkek többsége dobozokban érkezik, és a vásárlónak otthon, magának kell a terméket összeszerelnie. E stratégia eredményeképpen olcsóbb és egyszerűbb a szállítás, és a polchelyek kihasználása is hatékonyabb.

Az IKEA célja, hogy „szebb hétköznapokat teremtsen az emberek többsége számára”. Az érték közvetítéséhez kapcsolódó küldetés Kamprad azon kijelentésére épül, hogy „Az embereknek nagyon vékony a pénztárcájuk. Az ő érdekeiket kell szem előtt tartanunk.” E filozófiához az IKEA úgy marad hű, hogy minden évben 2-3 százalékkal csökkenti a termékek árát. Az értékre való összpontosítás a cég nettó eredményében is megmutatkozik: az IKEA 10 százalékos haszonkulccsal dolgozik, amely nagyobb, mint versenytársaié, például a Targeté (7,7 százalék) és a Pier 1 Importsé (5 százalék). Termékeit számos bútorkiskereskedőtől eltérően nem maroknyi beszállítótól, hanem a világ különböző pontjain működő vállalatoktól szerzi be. Ez garantálja a lehető legalacsonyabb árat és a költségmegtakarítást, amelyet a fogyasztóknak is továbbadhat. Ma az IKEA közel 1300 beszállítóval működik együtt 53 országból.

Áruházai a városközponttól távolabb találhatók, ami alacsonyabb telekárat és adókat eredményez. Az IKEA átlagos vásárlói összesen 80 km-t tesznek meg az áruházig és haza. Sok üzlet leginkább egy világossárgára és kékre (svéd nemzeti színekre) festett, nagy dobozra hasonlít, néhány ablakkal és ajtóval. Az áruházakban energiatakarékos izzót használnak és szokatlanul sokáig tartanak nyitva, egyesek nonstop működnek. Amikor egy vásárló végigsétál egy IKEA áruházon, teljesen más élményben van része, mint a legtöbb bútorkiskereskedésben. Az alaprajz egyirányú elrendezésű, így a vásárló először kénytelen keresztülmenni az egész áruházon ahhoz, hogy bevásárlókocsit ragadhasson, és elérjen a piactérre, kiválaszthassa a lapos kartondobozba csomagolt cikkeket.

Számos IKEA-termék világszerte egységes formában kapható, bár a cég a helyi ízlést is igyekszik kiszolgálni.

Kínában 250 000 darab a „Kakas éve” témájú műanyag alátéttel töltötte fel raktárait, ami a karácsonyi ünnepek után hamar el is fogyott.
Amikor az alkalmazottak rájöttek, hogy az amerikaiak a megvásárolt vázát ivópohárként használják, mert az IKEA normál poharait túl kicsinek találták, a vállalat nagyobb poharakat kezdett el gyártani az amerikai piac számára.
Az IKEA munkatársai felkeresték otthonaikban az európai és amerikai vevőket, és megtudták, hogy az európaiak inkább felakasztják ruháikat, míg az USA-ban inkább összehajtva tárolják őket. Ezért az amerikai piacra szánt ruhásszekrényeket mélyebb fiókokkal tervezték.
Kaliforniában a spanyol ajkú háztartásokban tett látogatások alapján a kaliforniai üzletekben kibővítették a „Székek” és „Étkező” részleget, élénkebbé tették a színpalettát, és több keretes képet akasztottak a falra.

Az IKEA a világ legnagyobb bútorkiskereskedőjévé fejlődött, amelynek 38 országban közel 300 áruháza van, és árbevétele 2009-ben elérte a 21,5 milliárd eurót. Az árbevétel tekintetében az öt legfontosabb ország: Németország (16 százalék), USA (11 százalék), Franciaország (10 százalék), Egyesült Királyság (7 százalék) és Olaszország (7 százalék).

Kérdések

Melyek azok a lépések, amelyeket az IKEA jól csinált annak érdekében, hogy elérje a fogyasztókat? Mit tudna még tenni?
Az IKEA gyökeresen megváltoztatta az emberek bútorvásárlási szokásait. Fejtse ki e stratégia előnyeit és hátrányait!

Források: Kerry Capell: „IKEA: How the Swedish Retailer Became a Global Cult Brand”. BusinessWeek, November 14, 2005, p. 96; „Need a Home to Go with That Sofa?” BusinessWeek, November 14, 2005, p. 106; Ellen Ruppel Shell: „Buy to Last”. Atlantic, July/August 2009; Jon Henley: „Do You Speak IKEA?” Guardian, February 4, 2008; IKEA, link.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

Marketing Gazdaság

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero