Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment

Alkalmazások

Marketingvita

Miben sajátos a B2B marketing?

Sok szervezeti marketingvezető panaszkodik a B2B marketing kihívásai miatt, azt hangoztatva, hogy számos hagyományos marketingkoncepció és elv a szervezeti marketingben nem alkalmazható. Több ok miatt is azt állítják, hogy termékek és szolgáltatások vállalatok számára történő eladása alapvetően különbözik attól, ha azokat fogyasztóknak kell eladni. Mások ezzel nem értenek egyet, és azt bizonygatják, hogy a marketingelmélet továbbra is érvényes, csupán a marketingtaktikában kell bizonyos változtatásokat végrehajtani.

Foglaljon állást: A szervezeti marketing egyedi marketingkoncepciókat és elveket igényel, vagy A szervezeti marketing nem más, és az alapvető marketingkoncepciók és -elvek itt is ugyanúgy érvényesek.

Vitatémák

B2C és B2B koncepciók

Induljunk ki a B2C (fogyasztókat célzó vállalati) marketingtevékenység 6. fejezetben bemutatott fogyasztói magatartás témaköréből! Hogyan alkalmazható ez üzleti (B2B) környezetben? Például miként működnek a fogyasztói döntés kompenzációmentességének modelljei? És a mentális könyvelés?

Kiváló marketingmunka

Accenture

Az Accenture Adminisztratív Számviteli Csoportként, az Arthur Andersen könyvvizsgáló cég tanácsadóágaként kezdte meg működését 1942-ben, majd 1989-ben Andersen Consulting néven informatikai tanácsadással foglalkozó, külön üzletágat hozott létre. Akkoriban – noha az Andersen Consulting forgalma már elérte az 1 milliárd dollárt évente – az informatikai tanácsadó cégek világában ismeretlennek számított, ezért sokan tévedésből a számvitellel foglalkozó anyavállalattal kapcsolták össze a cég nevét. Hogy felépítse saját márkáját és megkülönböztesse magát a számviteli cégtől, az Andersen Consulting a professzionális szolgáltatások területén útnak indította első nagyszabású reklámkampányát. Az évtized végére a cég a világ legnagyobb menedzsment- és technológiai tanácsadó szervezetévé vált.

2000-ben, amikor korábbi anyavállalatával, az Andersen Consultinggal szemben pert nyert, teljesen függetlenedhetett az Arthur Andersentől. Ennek azonban az Andersen név feladása volt az ára. Az Andersen Consultingnak három hónapja volt arra, hogy egy új, 47 országban bevezetendő, több mint 200 nyelven hatásosnak és nem sértő jellegűnek hangzó cégnevet találjon, amely az alkalmazottak és az ügyfelek számára egyaránt elfogadható – s a hozzá kapcsolódó domainnév még szabad. Ebből a törekvésből született meg az üzleti élet történetének egyik legnagyobb és legsikeresebb újramárkázási kampánya.

A véletlen úgy akarta, hogy az új elnevezés a vállalat oslói irodájában az egyik tanácsadója fejéből pattant ki, aki az „Accenture” nevet egy belső, „brandstormingnak” keresztelt névadó kezdeményezés részeként nyújtotta be. Az „Accenture” rímel az adventure azaz kaland szóval, és az „accent on the future”, vagyis „a jövőn a hangsúly” kifejezés összeolvasztásának tűnik. Az eredeti Andersen Consulting névből megmaradt az „Ac” előtag (honlapjának címe is Ac.com), amely segített a cégnek az eredeti nevéhez kapcsolódó márkaérték bizonyos mértékű megtartásában. 2000. december 31-én éjfélkor az Andersen Consulting hivatalosan is felvette az Accenture nevet, és kezdetét vette a cég globális marketingkampánya, amely az Accenture meglévő és potenciális ügyfeleinek szervezetében dolgozó felső vezetőket, az Accenture partnereit és munkavállalóit, a médiumokat, a vezető ágazati elemzőket, a potenciális új munkatársakat és a felsőoktatást vette célba.

A reklám-, marketing- és kommunikációs kampányok eredményei gyorsak és lenyűgözőek voltak. Összességében az Accenture márkaértéke 11 százalékkal nőtt, és a szolgáltatásai felől érdeklődő cégek száma 350 százalékkal bővült. A vállalat szolgáltatásainak ismertsége a korábbi szint 96 százalékát érte el. A menedzsment- és technológiai tanácsadó szolgáltatásokat nyújtó Accenture ismertsége a korábbi Andersen Consulting név ismertségének 76 százaléka volt. Ennek az eredménynek köszönhetően az Accenture 2001 júliusában 1,7 milliárd dollár értékben kapott megrendeléseket.

2002-ben felfedte a cég új pozicionálását, amely jól tükrözte új szerepét mint olyan partnert, amely segít a stratégia megvalósításában. Ezt tömören foglalta össze az „Innovációt szállítunk” jelmondat. A szlogent „Az innovációtól egészen a megvalósításig az Accenture segít közelebb hozni az Ön jövőképét” mottó is jól alátámasztotta. Az Accenture különböző iparágak és országok felső vezetőit megkérdezve megerősítette, hogy a vezetők a sikert akadályozó fő tényezőnek az elgondolások megvalósítására és teljesítésére való képtelenséget tartották.

Az Accenture abban látta saját maga differenciálásának lényegét, hogy egyszerre képes innovatív elgondolásokkal előállni – amelyek az üzleti folyamatokon és az információs technológián alapulnak –, és ezeket megvalósítani. Riválisai, köztük a McKinsey a stratégia kialakítására szakosodtak, míg mások, például az IBM különösen a technológiai megvalósítás terén bizonyul rendkívül jártasnak. Az Accenture mindkét területen jeleskedni kívánt. Ahogy a cég nagy-britanniai főnöke, Ian Watmore nyilatkozta: „Ha nem tudunk egyszerre cégátalakítással kapcsolatos tanácsadást és outsourcing-szolgáltatásokat nyújtani, esélyünk sincs a győzelemre. Az ügyfelek mindkettőt elvárják.”

2002-ben az üzleti légkör megváltozott. A dotkom lufi kipukkanását és a gazdasági recessziót követően az innováció már nem volt elegendő. A vezetők kézzelfogható eredményeket akartak látni. Új elkötelezettsége részeként és hogy segítse az ügyfeleket üzleti célkitűzéseik elérésében, az Accenture bevezetett egy politikát, amelynek következtében több szerződésébe olyan ösztönzőket építettek be, amelyek kizárólag abban az esetben jártak, ha a meghatározott üzleti célokat sikerült elérni. Például a brit utazási irodával, a Thomas Cookkal kötött szerződést úgy alakították ki, hogy az Accenture prémiuma öt mérőszámtól függött, amelyek egyike a költségcsökkentés volt.

2003 végén az „Innovációt szállítunk” témát alapul véve a cég meghirdette új, „Kiemelkedő teljesítményt adunk” szlogenjét és kampányát, amelynek reklámalakja a golfbajnok, Tiger Woods volt. Amikor a cég Woodst felkérte, sportágának ő volt a legsikeresebb képviselője – a világ legjobb golfozója, feddhetetlen imázzsal. Lehet-e a kimagasló teljesítménynek ennél jobb jelképe? Az Accenture üzenetében az hangoztatta, hogy segít vállalati ügyfeleinek „kiemelkedő teljesítményt nyújtó, vezető céggé” válni, és Woods személye a reklámokban egyértelművé tette a kiemelkedő teljesítmény fontosságát.

A rákövetkező hat évben az Accenture közel 300 millió dollárt költött reklámokra, amelyekben leggyakrabban Tiger Woods tűnt fel olyan szlogenekkel, mint például „Mi tudjuk, miből lesz a tigris!” és „Gyerünk! Legyen Ön is tigris!” A reklámkampány kiaknázta Wood nemzetközi jó hírnevét, a világ minden tájára eljutott, és az Accenture által szponzorált rendezvények, így például a golf világbajnokság és a Chicago Maraton.

Ám mindez megváltozott, amikor a Tiger Woods körüli botrány, házasságon kívüli nőügyei, és a golftól való távolmaradásáról szóló hírek 2009 végén a sajtóban napvilágot láttak. Az Accenture felmondta a Woodsszal mint reklámalakkal kötött szerződést arra hivatkozva, hogy többé nem méltó a márka képviseletére. Sőt a fókuszcsoportok is kimutatták, hogy a botrányok túlságosan elvonták az emberek figyelmét az Accenture stratégiai üzenetéről. A cég villámgyorsan új koncepció után nézett, amely nemcsak, hogy világszerte vállalható, különféle kultúrákba is megfelelően illeszkedik, de a Woodshoz fűződő kapcsot is teljesen felszámolta.

Az első eredmények azt követően mutatkoztak meg, hogy a cég leporolta néhány korábbi koncepcióját, üzleti szakemberekből álló fókuszcsoportok körében tesztelte őket, és beindított egy 50 millió dolláros kampányt, amelyben állatok és a cég jelmondata szerepelt: „Kiemelkedő teljesítményt adunk”. Az egyik reklámban egy szörföző elefánt képe volt látható, s mellette a reklámszöveg: „Ki mondta, hogy nem lehetsz egyszerre nagy és fürge?” Egy másik reklámban pedig egy gyík próbált elfogni egy pillangót, s ehhez a nyelvét virághoz hasonló alakra formálta. A reklámszöveg pedig így szólt: „Ha innovatív vagy, csőstül fognak jönni.”

Az Accenture ma is a világ egyik vezető menedzsment-tanácsadó, technológiai szolgáltató és tevékenységkihelyezéssel foglalkozó vállalata. Ügyfelei közül 99 szerepel a Fortune Global 100-as listáján és több mint 75 százalékuk a Fortune Global 500-as listáján. A vállalat a 2009-es pénzügyi évet 21,5 milliárd dolláros árbevétellel zárta.

Kérdések

Mitől tudta az Accenture sikeresen megcélozni B2B célpiacát?
Jól tette-e az Accenture, hogy reklámszemélyként leváltotta Tiger Woodst? Fejtse ki e döntés előnyeit és hátrányait!

Források: „Annual Reports”. Accenture.com ; „Lessons Learned from Top Firms’ Marketing Blunders”. Management Consultant International, December 2003, p. 1; Sean Callahan: „Tiger Tees Off in New Accenture Campaign”. BtoB Magazine, October 13, 2003, p. 3; „Inside Accenture’s Biggest UK Client”. Management Consultant International, October 2003, pp. 1–3; „Accenture’s Results Highlight Weakness of Consulting Market”. Management Consultant International, October 2003, pp. 8–10; „Accenture Re-Branding Wins UK Plaudits”. Management Consultant International, October 2002, p. 5; Mary Ellen Podmolik: „Accenture Turns to Tiger for Global Marketing Effort”. BtoB Magazine, October 25, 2004; Sean Callahan: „Tiger Tees Off in New Accenture Campaign”. BtoB Magazine, October 13, 2003; Emily Steel: „After Ditching Tiger, Accenture Tries New Game”. Wall Street Journal, January 14, 2010.

Kiváló marketingmunka

A General Electric (GE) öt nagy részlegből áll, amelyek iparágak széles skáláját fedik le: Energy (energia, olaj- és gáz-, víz- és feldolgozó technológiák), Technology Infrastructure (repülés, vállalati megoldások, egészségügy, közlekedés), GE Capital (kereskedelmi hitelezés és lízing, lakossági finanszírozás, energiaipari pénzügyi szolgáltatások, GE Capital légi közlekedési szolgáltatások, ingatlanfinanszírozás), NBC Commercial (kábeltelevízió, film, hálózatok, parkok és üdülők), valamint Consumer & Industrial (készülékek, szórakoztató elektronika, villamos elosztóberendezések, világítás). Ennek eredményeképpen a GE termékek és szolgáltatások széles skáláját értékesíti, háztartási készülékektől sugárhajtóművekig, biztonsági rendszerekig, szélturbinákig és pénzügyi szolgáltatásokig. A GE árbevétele 2009-ben elérte a 161 milliárd dollárt, s így akkorává nőtte ki magát, hogy ha öt üzletágát külön rangsorolnák, mindegyikőjük felkerülne a Fortune magazin 200-as listájára. Ha a GE ország lenne, akkor a világ 50. legnagyobb országa lenne, megelőzve Kuvaitot, Új-Zélandot és Irakot is.

A vállalatot eredetileg még Thomas Edison alapította 1878-ban Edison Electric Light Company néven. Majd nem sokkal később nevet váltott, és a General Electric izzólámpák és elektromos készülékek korai úttörőjévé vált, s különféle iparágak, köztük a közlekedés, a közszolgáltatások, a gyártás és a műsorszórás elektromos szükségleteit elégítette ki. A GE az 1950-es és 60-as években a szervezeti marketing elismert úttörője volt. Akkoriban a GE szlogenje így hangzott: „Legfontosabb termékünk a haladás”.

A vállalat az 1970-es és 80-as években diverzifikálta ipari termékcsaládját, új vállalati kampányokat dolgozott ki, olyanokat, mint a „Haladás az emberekért” és a „Jó dolgokat keltünk életre”. 1981-ben Reginald Jonest váltva Jack Welch lett a GE nyolcadik vezérigazgatója. Welch két évtizedes irányítása alatt segített a GE-t „amerikai termelő vállalatból globális szolgáltató óriássá” tenni. A cég piaci értékét 1981 és 2001 között 12 milliárd dollárról 280 milliárd dollárra növelte, és a GE-t a kor legértékesebb vállalatává emelte.

2003-ban a GE és a vállalat új vezérigazgatója, Jeffrey Immelt újfajta kihívással nézett szembe: miként népszerűsítse diverzifikált márkáját egységes üzenettel szerte a világon? Kiterjedt fogyasztói kutatásokat követően „Dolgozó fantázia” néven egy új kampányt indított, amely az innovációra és az új technológiára, a vállalat új hangsúlyos területeire irányította a figyelmet. A díjnyertes kampány a GE üzletágait népszerűsítette, például a GE Aircraft Engines, a GE Medical Systems és a GE Plastics ágazatokat, és a GE termékajánlatainak széles körére összpontosított. A GE kezdetben több mint 150 millió dollárt költ vállalati reklámokra – ez nagy összegnek tűnhet, ám az alapvető GE márkára koncentrálva igazán hatékonynak bizonyult. Célja az volt, hogy a GE márkanév alatt egyesítse ezeket a részlegeket, s közben mindegyikre ráirányítsa a figyelmet. „A miénkhez hasonló vállalatoknál, ahol 11 különböző üzletág működik, a márka különösen fontos szerepet játszik a vállalat identitásának összetartásában” – nyilatkozta a korábbi marketingigazgató, Beth Comstock. „Az integráció a márka szervezeten belüli és partnereink felé történő kommunikációjának fontos eleme volt.”

Az új integrált kampány eredményesnek bizonyult. „Kutatásaink azt mutatják, hogy a GE márkanevet ma már olyan tulajdonságokhoz társítják, mint csúcstechnológiai, élvonalbeli, innovatív, modern és kreatív” – mondta Judy Hu, a GE globális reklámozásért és márkázásért felelős vezérigazgatója. Ráadásul a piackutatás szerint a válaszadók a GE nevét továbbra is néhány olyan hagyományos jellemzővel azonosítják, mint például a bizalom és a megbízhatóság.

2005-ben a vállalat következő, „Ecomagination” nevű kezdeményezésével kiterjesztette a kampányt, és arra irányuló erőfeszítéseit állította a figyelem középpontjába, hogy olyan környezetbarát, „zöld” technológiákat fejlesszen ki, mint a napenergia hasznosítása, az alacsony károsanyag-kibocsátású motorok és a víztisztító technológiák. Az „Imagination” szlogent 2006-os, „Health Care Re-Imagined” elnevezésű kampányában is kiaknázta. Ebben a GE betegségek diagnosztizálására, megelőzésére és kezelésére használható innovatív termékei szerepeltek.

Immelt hozott néhány, stratégiai átalakítással kapcsolatos döntést, amelyek segítettek a vállalatnak túlélni a 2008/2009-es világgazdasági válságot, és még inkább a B2B irányába terelni a céget. Részlegei számát 11-ről 5-re csökkentette, és eladta néhány fogyasztási piaci vállalkozását, köztük az NBC Universal 51 százalékát (amelyet a Comcast vett meg). Ez a váltás lehetővé tette a GE számára, hogy még több erőforrást fordítson az innovációra, a zöld kezdeményezésekre és bővülő vállalkozásaira, köztük az energiatermelésre, a repüléstechnikára, az orvosi képalkotásra és a sejttechnológiákra. Az Ecomagination kampányt folytatva elindította a „Healthymagination” kampányt, amely az orvosi technológiában végbement fejlődését kommunikálta világszerte.

Bár a GE legutóbbi vállalati kampányai egyesítették az üzletágakat, a cég sikere azon múlik, képes-e magát a vállalati ügyfelek helyébe képzelve az üzleti piac és a szervezeti beszerzések folyamatát megérteni. Nézzük, hogy a cég miként határozza meg repülőgépmotorjai árát! A GE tisztában van azzal, hogy a repülőgépmotor beszerzése több millió dolláros kiadást jelent, és ezzel a tranzakcióval a kiadások sora messze nem ér véget. A vevőknek (a légitársaságoknak) jelentős karbantartási költségekkel kell számolniuk, hogy megfeleljenek az FAA előírásainak és biztosítani akarják a gépek megbízható üzemelését. Így 1999-ben a GE úttörő árazási módszert vezetett be „Power by the Hour” azaz óránkénti teljesítmény néven. Ez a koncepció lehetőséget kínál a vevőknek arra, hogy a motor használata után fix díjat fizessenek. Cserébe a GE elvégzi a szükséges karbantartási munkálatokat, és garantálja a motor megbízhatóságát. Ma, amikor a légi utazás iránti kereslet bizonytalan, a „Power by the Hour” a GE ügyfeleinek olcsóbb megoldást kínál a tulajdonlásra.

Az effajta B2B marketingismeretek segítettek a GE-nek hosszú évekre megszilárdítania első helyét a Financial Times a világ legtekintélyesebb vállalatait rangsoroló listáján. A GE üzleti piacokon szerzett tapasztalata, üzleti tevékenysége és márkamarketingje tovább növeli a cég márkaértékét, amely a 2009 Interbrand/BusinessWeek „100 legnagyobb nemzetközi márka” rangsorában a 4. helyet foglalja el és értékét 48 milliárd dollárra becsülték. „A GE márka köt össze valamennyiünket, s így együtt jobbak vagyunk, mint külön-külön” – mondta Comstock marketing-vezérigazgató.

Kérdések

Vitassa meg, mennyire fontos a GE számára a B2B marketing és a szilárd B2B márka!
Vajon az „Imagination at Work” az „Ecomagination” és a „Healthymagination” sikeresen kommunikálta-e azt a tényt, hogy a GE az újabb törekvésekre helyezi a hangsúlyt? Miért vagy miért nem?

Források: Geoffrey Colvin: „What Makes GE Great?” Fortune, March 6, 2006, pp. 90–104; Thomas A. Stewart: „Growth as a Process”. Harvard Business Review, June 2006, pp. 60–70; Kathryn Kranhold: „The Immelt Era, Five Years Old, Transforms GE”. Wall Street Journal, September 11, 2006; Daniel Fisher: „GE Turns Green”. Forbes, August 15, 2005, pp. 80–85; John A. Byrne: „Jeff Immelt”. Fast Company, July 2005, pp. 60–65; Rachel Layne: „GE’s NBC Sale Brings Immelt Cash, Scrutiny”. BusinessWeek, December 3,2009.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

Marketing Gazdaság

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero