Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment

Alkalmazások

Marketingvita

A termékek esetében a forma vagy a funkcióa fontosabb?

A „forma vagy funkció” vita számos színtéren folyik, így a marketingben is. Egyes eladók úgy vélik, hogy a termék teljesítménye a leglényegesebb. Más szakértők szerint a termék megjelenése, az általa keltett érzések és egyéb dizájnelemek számítanak igazán.

Foglaljon állást: A márka sikerének kulcsa a termék funkcionalitása, vagy a termék dizájnja a kulcs a márka sikeréhez.

Vitatémák

Termékek és szolgáltatások differenciálása

Gondolja végig a termékeket és szolgáltatásokat megkülönböztető eszközöket! Melyek befolyásolják leginkább az Ön választását? Miért? Milyen márkák jutnak eszébe, amelyeknek számos megkülönböztető jellemzője kiváló?

Kiváló marketingmunka

Caterpillar

A Caterpillart 1925-ben alapították, amikor két kaliforniai székhelyű gépgyártó cég összeolvadt. A „Caterpillar” név azonban az 1900-as évek elejére nyúlik vissza, amikor Benjamin Holt, a cég egyik alapítója tervezett egy lánctalpas vontatót, kerekek helyett széles, vastag hernyótalpakkal. A hernyótalp megakadályozta, hogy a gép belesüppedjen a kaliforniai mély, tápanyagban gazdag talajba, amely csapadék hatására járhatatlanná válik. Az új mezőgazdasági vontató úgy kúszott végig a földeken, hogy egy szemtanú egyszer azt találta mondani, hogy „úgy mászik, mint egy hernyó”.

Holt Caterpillar (magyarul hernyó) márkanévvel kezdte értékesíteni a vontatót, és mihelyt az egyesülés megtörtént, az újonnan alakult céget Caterpillar Tractor Company névre keresztelte. Azóta a Caterpillar Inc. vagy röviden CAT talajmozgató gépek és motorok legnagyobb gyártójává nőtte ki magát az egész világon. Több mint 300 különböző gépet árusít, és nyolc ágazatnak kínál termékmegoldásokat: ezek a lakáscélú építés, a nem lakáscélú építés, a gyártóipar, az infrastruktúra, a bányászat és kőfejtés, az energiaipar, a hulladékipar és az erdőgazdálkodás. Jellegzetes sárga gépei a világ minden táján megtalálhatók, és a Caterpillart az USA egyik ikonikus márkájává tették.

De hogyan lett egy vontatókat gyártó kisvállalkozásból a világ egyik legnagyobb vállalata? A cég kezdetben folyamatosan növekedett, és túljutott néhány fontos, mérföldkőnek számító szakaszon. Például a Caterpillar védjegyének számító talpakat használták az I. és II. világháborúban a tankokon. A háború utáni építkezések és a nagy tengerentúli kereslet egészen a XX. század közepéig hozzájárult a forgalom szinten tartásához, akárcsak az innovációk, mint a dízelmotoros és a gumikerekű vontató.

A dolgok akkor kezdtek megváltozni, amikor az 1980-as évek elején kirobbant válság a Caterpillart is keményen sújtotta, és a nemzetközi versenytársak, köztük a japán Komatsu növelte piacrészesedését. A Caterpillar magas árai és a rugalmatlan bürokrácia szinte csődbe sodorta a vállalatot. Csak 1982-ben a cég vesztesége elérte a 6,5 milliárd dollárt, több ezer dolgozójától vált meg, számos üzemét bezárta, de a United Auto Workers szakszervezet elhúzódó sztrájkja is kellemetlenül érintette.

Az 1990-es években a Caterpillar felismerte, hogy feltétlenül változnia kell, és az új vezetés a vállalat történetében egyedülálló módon talpra állította a céget. Ebben számos tényező játszott szerepet.

A Caterpillar bátran harcolt a United Auto Workers tagjaival, túlélt két sztrájkot és hét éven át vállalta a véleménykülönbséget.

Decentralizációt hajtott végre, és több üzleti egységet hozott létre, amelyek mindegyike maga volt felelős saját nyereségéért és veszteségéért.

Jelentős pénzösszegeket (1,8 milliárd dollárt) fektetett a gyárkorszerűsítési programba, amelynek során a „just-in-time” készletgazdálkodás és a rugalmas gyártás kombinálásával automatizálta és áramvonalasította gyártási folyamatát. A termelési rendszer automatizálásával a vállalat hatékonyabbá és versenyképesebbé vált, noha a munkavállalók egy részétől kénytelen volt megválni.

A kutatásra és fejlesztésre helyezte az egyik legnagyobb hangsúlyt, több százmillió dollárt fektetett be új technológiákba, termékekbe és gépekbe. Ennek eredményeként a CAT építőipari tehergépkocsii korszerűbbé, versenyképesebbé és környezetbarátabbá váltak.

Ma a Caterpillar minden olyan ágazatban, amelyben jelen van, az első vagy a második számú piaci szereplő. Termékei minőségben és megbízhatóságban páratlanok, és ma is az innovációra összpontosítja a figyelmét. Kétmilliárd dolláros éves K+F költségvetéséből minden évben új termékeket vezet be a piacra. Legújabb innovációi közé tartozik a hibrid dízel-elektromos vontató – a maga nemében az első – és az ACERT technológiájú, vagyis az üzemanyag-hatékonyságot is javító tiszta dízel technológiájú, alacsonyabb károsanyag-kibocsátású motorok.

A Caterpillar termékpalettája óriási. A 47 lóerős rakodógéptől a 850 lóerős vontató járműveken át a hatalmas, 3370 lóerős bányász-tehergépkocsikig a cég olyan termékeket fejleszt, amelyek minden piac és régió sajátos igényeit is kielégítik. Kínában például – a Caterpillar jövője szempontjából kritikus piacon – a vállalat termékstratégiáját három szegmensre osztotta: világszínvonal, középkategória és alsó piaci szegmens. Arra összpontosít, hogy csúcstechnológiai gépeket fejlesszen ki a bővülő világszínvonalú szegmens számára, míg az alsó piaci szegmenst inkább meghagyja a helyi versenytársaknak, amelyek előbb-utóbb amúgy is erősödni fognak.

A Caterpillar piaci dominanciájának másik oka üzleti modelljében keresendő. Szinte mindent kínál: gépeket, szolgáltatásokat és támogatást a legkülönbözőbb iparágakban. Forgalmának 53 százaléka a termékekből, a többi pedig az integrált szolgáltatásokból folyik be. Ezt kiterjedt Globális Kereskedői Hálózatának köszönheti – a különlegesen képzett független CAT forgalmazóknak, akik helyben nyújtják a szolgáltatásokat, s a globális vállalatnak némi személyes jelleget kölcsönöznek.

A helyi jelleg lényeges, tekintve, hogy a Caterpillar megrendeléseinek 56 százaléka a tengerentúlról érkezik, s ezzel a cég az USA egyik legnagyobb exportőre. Világszerte piacvezető az utak, hidak, autópályák és repülőterek építésében. Fejlődő városokban, például a rézben gazdag perui Antaminban a nagy bányászvállalatok minden évben több százmillió dollárt költenek CAT gépekre és szolgáltatásokra. Közel 50 különböző CAT buldózer, frontális rakodó, exkavátor és speciális bányászati tehergépkocsi segít járhatóvá tenni az utakat, felszedni a kiömlött rakományt és rezet bányászni. Ezeket a hatalmas teherautókat mind Decaturban, Illinois államban gyártják, darabokban szállítják, és a munkaterületen szerelik össze.

A Caterpillar forgalma 2008-ban elérte az 51 milliárd dollárt, és 2009-ben a válság hatására 32 milliárd dollárra esett vissza. A japán Komatsu lemaradva továbbra is a második helyen áll, hiszen fele annyi gépet sem ad el, mint a Caterpillar. A Caterpillar az Egyesült Államokban 50, a tengerentúlon pedig 60 gyárat működtet, amelyek több mint 200 országban értékesítik termékeiket.

Vajon mi a következő lépés a Caterpillar számára? A jövőben is arra törekszik, hogy csökkentse gépei üvegházhatást okozó gázkibocsátását, még több zöld technológiát fejlesszen, megőrizze erős márkája pozícióját és olyan feltörekvő országok jövőjébe kíván befektetni, mint India és Kína. Úgy véli, növekedése érdekében a feltörekvő piacokon is sikeresnek kell lennie.

Kérdések

Milyen kulcsfontosságú lépések vezettek oda, hogy a Caterpillar piacvezető lett a talajmozgató gépek terén?
Beszéljen a Caterpillar jövőjéről! Termékcsaládját tekintve mi legyen a következő lépése? Milyen téren tud a vállalat a jövőben növekedni?

Források: Green Rankings: „The 2009 List”. Newsweek, link; Tim McKeough: „The Caterpillar Self-Driving Dump Truck”. Fast Company, December 1, 2008; Alex Taylor III: „Caterpillar: Big Trucks, Big Sales, Big Attitude”. Fortune, August 13, 2007; Tudor Van Hampton: „A New Heavyweight Among Hybrids”. New York Times, January 21, 2010; Steven Pearlstein: „After Caterpillar’s Turnaround, A Chance to Reinvent Globalization”. Washington Post, April 19, 2006; Dale Buss: „CAT Is Back: An Icon That Once Seemed Headed for the Dustbin, Caterpillar Has Made an Impressive Turnaround. Here’s How”. Chief Executive, July 2005; Jessie Scanlon: „Caterpillar Rolls Out Its Hybrid D7E Tractor”. BusinessWeek, July 20, 2009; Caterpillar, Inc. supporting materials at CLSA Asia USA Forum; link.

Kiváló marketingmunka

Toyota

1936-ban a Toyota bevallottan a Chrysler korszakalkotó Airflow modelljét utánozta, motorjának mintáját pedig az 1933-as Chevrolet motorjáról vette. Ám 2000-ben, amikor is bevezette a piacra az első hibrid, vagyis elektromos és benzines, kombinált meghajtású autót, a Priust, a Toyota már piacvezető volt. 2002-ben, amikor a Prius második generációs modellje a bemutatószalonokba került, már az előtt mintegy tízezer rendelés érkezett rá, hogy a gépkocsi ténylegesen elérhetővé vált. Erre válaszul a GM is bejelentette, hogy saját modelljeivel szintén be kíván törni a hibrid autók piacára.

A Toyota autók komplett termékcsaládját kínálja az amerikai piacon, a családi szedántól a hobbiterepjárókon át a tehergépkocsikig és a furgonokig. De különböző árkategóriákban is kínál termékeket, az olcsóbb Sciontól a középkategóriás Camryn át a luxusosztályhoz tartozó Lexusig. Eme különböző termékek tervezésekor a Toyotának figyelnie kell a vevőreakciókat, olyan autókat kell gyártania, amilyenre a vásárlóknak szükségük van, majd az egyes gyártmányok arculatát erősítő marketingprogramot kell kidolgoznia.

Például négy évig figyelte meg a tizenéveseket, s így kiderítette, hogy a Scion 16–21 éves célcsoportja igényli a személyreszabást. Ezért a cég üzemeiben egyetlenegy jól felszerelt modell formájában legyártják az autó alapváltozatát, a vevő pedig az autókereskedésben a 40-nél is több felszerelésből, a hifiberendezéstől a kerekeken át egészen az autószőnyegig kiválaszthatja a neki megfelelőket. A Sciont zenei eseményeken reklámozzák és olyan szalonokban kapható, ahol a „fiatalok jól érzik magukat, hosszabb időt is eltölthetnek, s amely nem egyszerűen az a hely, ahová csak autókat bámulni járnak” – mondja a Scion elnökhelyettese, Jim Letz.

Ezzel szemben a Lexus globális stratégiájának szlogenje a következő: „Szenvedélyes törekvés a tökéletességre”. Az autókereskedésekben az ügyfelekkel is „elegánsan” bánnak, noha a Toyota jól tudja, hogy minden ország másként definiálja a tökéletességet. Az Egyesült Államokban a tökéletesség és a luxus egyet jelent a kényelemmel, a tágas mérettel és a megbízhatósággal. Európában a luxus jelentése odafigyelés a részletekre és a márka örökségére. Így noha a Toyota következetes Lexus-szóhasználatot, logót, betűtípust és általános kommunikációt alkalmaz, a reklámozás országonként változik.

A Toyota sikerének másik kulcsa a gyártás. A vállalat a karcsú termelés és a folyamatos javulás mestere. Üzemeiben egyszerre akár nyolc különböző modellt is tudnak gyártani, ami hatalmas növekedést eredményez úgy a termelékenység, mint a piac reagálási készsége terén. Emellett a Toyota folyamatosan fejleszt. A Toyota átlagos futószalagján egyetlen év leforgása alatt több ezer működésbeli változtatást hajtanak végre. A cég alkalmazottai úgy látják, hármas célt szolgálnak: hogy autókat gyártsanak, hogy jobb autókat gyártsanak, és hogy mindenkinek megtanítsák, hogyan tegyék jobbá az autókat. A cég ösztönzi a problémamegoldást, és igyekszik folyamatosan javítani a minden egyéb folyamat javítását szolgáló folyamatot.

A világ különböző pontjain működő összeszerelő üzemeit egyetlenegy hatalmas hálózatba integrálja. Az üzemek a helyi piacokhoz igazítják gépjárműveiket, és hamar képesek módosítani a termelést, hogy követni tudjanak minden keresletnövekedést a világ bármely piacán. Gyártóhálózatának köszönhetően olcsón képes nagy választékban kínált modelljeit előállítani. Ez pedig azt jelenti, hogy komplett és új összeszerelő-tevékenységek létrehozása nélkül ki fogja tudni szolgálni a jelentkező piaci réseket. „Ha a Toyota olyan piacot vagy piaci szegmenst talál, ahol még nincsen jelen, oda is bevonul” – mondja Tatsuo Yoshida, a Deutsche Securities Ltd gépjárművekkel foglalkozó elemzője. Azt tapasztalva, hogy a vevők egyre bizonytalanabbak abban, mit várnak el egy autótól, az efféle piaci agilitás óriási versenyelőnyt biztosít a Toyota számára.

2006-ban több mint 11 milliárd dollárt keresett – többet, mint az összes többi nagy autógyártó együttvéve. 2007-ben megelőzte a General Motorst, és a világ legnagyobb autógyártója lett. 2008-ban 9,2 millió gépkocsit gyártott, 1 millióval többet, mint a GM, és közel 3 millióval többet, mint a Volkswagen.

A Toyota autók minőségben és megbízhatóságban évek óta folyamatosan a ranglisták élén szerepelnek. Ez azonban 2009-ben és 2010-ben teljesen megváltozott, amikor a vállalat több mint 8 millió gépkocsiját volt kénytelen visszahívni. A különböző problémák, a beragadt gázpedál, a hirtelen gyorsulás, valamint a fékrendszer szoftverhibái sok Toyota márkájú modellt érintettek, köztük a Lexust, a Priust, a Camryt, a Corollát és a Tundrát.

Ezek a mechanikai hibák nemcsak baleseteket okoztak, de több mint 50 ember halálát is ezzel hozták összefüggésbe. A Toyota elnöke, Akio Toyoda a Kongresszus előtt is felszólalt, hogy magyarázatot adjon a történtekre. „Növekedni akartunk, de annál gyorsabban, mint amilyen gyorsan a dolgozóinkat és szervezetünket fejleszteni tudnánk. Őszintén sajnálom, hogy ez biztonsági problémákhoz vezetett, ami a ma ismert visszahívásokban nyilvánult meg, és elnézést kérek minden olyan balesetért, amelyet a Toyota-vezetők elszenvedtek.”

Elemzők becslése szerint a világméretű visszahívás a Toyotának 2–6 milliárd dollárjába kerül, beleértve a javítási költséget, a bíróság előtt kötött egyezséget és az elmaradt értékesítés utáni hasznot is. A piacrészesedés a visszahívások első három hónapjában 4 százalékkal csökkent, és várhatóan tovább esik, ahogy a probléma részleteit feltárják. Bízva abban, hogy sikerül visszacsábítania a fogyasztókat a Toyota márkához, a vállalat olyan ösztönzőket kínált, mint a két éves ingyenes karbantartás és a nulla százalékos hitel. Noha a márka a 2010-es visszahívási rohama még mindig tart és nehéz idők elé néz, azzal vigasztalhatja magát, hogy számos területen továbbra is ágazatvezető, egyebek között a karcsú termelés és a környezetbarát technológiák terén.

Kérdések

A Toyota hatalmas gyártó céget épített, amely több millió autót képes előállítani évente fogyasztók széles körének. Miért nőhetett jóval nagyobbra, mint bármely más autógyártó?
Jól tette-e a Toyota, hogy olyan autómárkát gyárt, amelyet mindenkinek el szeretne adni? Miért vagy miért nem?
Vajon a Toyota valóban túlságosan gyorsan nőtt, mint ahogy azt Toyoda állította? Mit kellene a vállalatnak az elkövetkező 1, 5 és 10 évben tennie? Hogyan tudják a növekvő vállalatok a jövőben a minőségi problémákat elkerülni?

Források: Martin Zimmerman: „Toyota’s First Quarter Global Sales Beat GM’s Preliminary Numbers”. Los Angeles Times, April 24, 2007; Charles Fishman: „No Satisfaction at Toyota”. Fast Company, December 2006–January 2007, pp. 82–90; Stuart F. Brown: „Toyota’s Global Body Shop”. Fortune, February 9, 2004, p. 120; James B. Treece: „Ford Down; Toyota Aims for No. 1”. Automotive News, February 2, 2004, p. 1; Brian Bemner–Chester Dawson: „Can Anything Stop Toyota?” BusinessWeek, November 17, 2003, pp. 114–122; Tomoko A. Hosaka: „Toyota Counts Rising Costs of Recall Woes”. Associated Press, March 16, 2010; „World Motor Vehicle Production by Manufacturer”. OICA, July 2009; Chris Isidore: „Toyota Recall Costs: $2 billion”. link, February 4, 2010; link.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

Marketing Gazdaság

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero