Keller Kevin Lane, Kotler Philip

Marketingmenedzsment

Alkalmazások

Marketingvita

A marketingmenedzsment művészet vagy tudomány?

Egyes marketingszakértők szerint a jó marketing leginkább művészethez hasonlít, ezért pontos elemzése és leírása szinte lehetetlen. Mások azt állítják, hogy a marketing roppant fegyelmezett tevékenység, amelynek sok közös vonása van a többi üzleti tudománnyal.

Foglaljon állást: A marketingmenedzsment főként művészeti tevékenység, és ezért rendkívül szubjektív vagy A marketingmenedzsment főként tudományos tevékenység, jól körülhatárolt irányelvekkel és kritériumokkal.

Vitatémák

Ügymarketing

Hogyan befolyásolja az ügymarketing vagy a vállalatok társadalmi célú marketingje az Ön személyes fogyasztói magatartását? Előfordul-e, hogy egy adott vállalat környezetvédelmi politikája vagy programjai miatt vásárolja, vagy nem vásárolja meg a termékeit és szolgáltatásait? Miért, vagy miért nem?

Kiváló marketingmunka

Starbucks

Az első Starbucks-kávézót 1971-ben nyitották meg, amikor is az azt megelőző évtizedben az Egyesült Államokban folyamatosan csökkent a kávéfogyasztás, a rivális márkák pedig az alacsonyabb ár érdekében olcsóbb babkávét használtak. A Starbucks alapítói úgy döntöttek, egy új ötlettel fognak kísérletezni: boltjukban csupa kiváló minőségű, importált szemeskávét és kávéfőző gépeket árultak. (Az első üzletben kávéitalt még nem árusítottak, csak babkávét.)

Howard Schultz 1982-ben csatlakozott a Starbuckshoz. Amikor üzleti úton Milanóban járt, betért egy olasz kávézóba és ragyogó ötlete támadt: „Ehhez fogható hely Amerikában nincsen. Olyan volt, mintha az emberek házának a teraszát meghosszabbították volna. Magával ragadott ez az élmény.” Hogy ezt a koncepciót az Egyesült Államokban is meghonosíthassa, Schultz hozzá is látott a Starbucks-kávéházak arculatának megtervezéséhez, amelynek során igyekezett az olasz eleganciát az amerikai lezserséggel ötvözni. Úgy képzelte, hogy a Starbucks olyan „nem mindennapi hellyé”, egyfajta „harmadik otthonná” válik, ahová a munkából hazafelé igyekvő emberek ismerőseikkel kényelmesen beülhetnek.

A Starbucks gondosan kidolgozott tervek alapján terjeszkedett Amerika-szerte. Minden üzlet a vállalat tulajdonában és irányítása alatt maradt, ezzel biztosították a minőség páratlan imázsa feletti ellenőrzést. A csillagpontos stratégia keretében a kávézók csoportokban nyíltak meg az új piacon. Bár a piac e tudatos telítése miatt gyakran előfordult, hogy az új kávézó akár 30%-kal is csökkentette a régebbinek a forgalmát, a bevételkiesést a marketing- és a terjesztési költségek csökkentése, valamint a fogyasztók által érzékelt nagyobb kényelem ellensúlyozta. Egy átlagos vendég havonta tizennyolc alkalommal tért be valamelyik Starbucks-kávézóba. Ilyen magas látogatottsággal egyetlen amerikai kiskereskedő sem büszkélkedhet.

A Starbucks sikere részben kétségkívül termékeinek és szolgáltatásainak, továbbá annak köszönhető, hogy eltökélt szándéka, hogy a lehető leggazdagabb érzéki élményt nyújtsa az ügyfeleknek. De egy másik kulcsfontosságú tényező a felvilágosult felelősségérzet, amely több módon is kifejezésre jut. Schultz úgy vélte, hogy ha felül kívánja múlni a vevők elvárásait, ahhoz először a dolgozók elvárásait kell felülmúlnia. A Starbucks 1990 óta minden alkalmazottjának, még a részmunkaidőben foglalkoztatottaknak is átfogó egészségügyi ellátást biztosít. Ma az egészségbiztosításért a cég éves szinten többet fizet, mint magáért a kávéért. A Kávészem Részvény névre keresztelt részvényopciós program keretében a dolgozók is részesedhetnek a vállalat anyagi sikeréből.

Schultz úgy gondolta, a Starbucks kávézóit tiszteletteljes, etikus módon kell üzemeltetni, és olyan döntéseket kell velük kapcsolatban hozni, amelyek pozitív hatást gyakorolnak a közösségekre és a bolygóra.

Közösség: Az 1997-ben, Schultz könyvének eladásai után befolyt összegből létrehozott Starbucks Alapítvány célja, hogy „reményt, élményeket és lehetőségeket teremtsen azokban a közösségekben, amelyekben a Starbucks partnerei [munkavállalói] élnek és dolgoznak.” Elsődleges feladatának tartja az amerikai és kanadai gyerekek és családok körében az írni-olvasni tudást előmozdító programok támogatását. A kibővített program a mai napig több millió dollárt adományozott jótékonysági szervezeteknek és közösségeknek világszerte.

A Starbucks alkalmazottai kisebb-nagyobb jótékony ügyek javára önkéntes közérdekű munkát végeznek – például a Katrina hurrikán pusztítása után New Orleans újjáépítésében – és 2015 végére úgy tervezi, hogy alkalmazottai és ügyfelei több mint 1 millió közérdekű munkát fognak végezni évente. Amint ebben a fejezetben már utaltunk rá, a Starbucks a PRODUCT(RED) nevű kezdeményezésben is részt vesz, amelynek célja, hogy megállítsa a HIV vírus terjedését Afrikában. Mostanáig annyi pénzt adományozott, amelyből 14 millió fő napi gyógyszeradagját lehet finanszírozni. Öt éves és 10 millió dolláros kötelezettségvállalása kapcsán az Ethos márkájú víz minden egyes eladott palackja után 5 centet adományoz a vízminőség javítására szegény országokban.

Etikus beszerzés: A Starbucks együttműködésre lépett a Conservation International nevű civil szervezettel azért, hogy az általa vásárolt kávé nemcsak a legjobb minőségű, de „termelése felelősségteljes és forgalmazása etikus” legyen. A Starbucks a fair trade (tisztességes kereskedelem) tanúsítvánnyal ellátott kávé legnagyobb felvásárlója, és évente 20 millió kiló kávéért a piaci árnál átlagosan 23 százalékkal magasabb árat fizet. Folyamatosan segíti a termelőket a felelősségteljes módszerek, például a folyó menti faültetés és az árnyékos helyen való kávétermesztés technikáinak elsajátításában, hogy ezzel is előmozdítsa az erdők megőrzését.

A környezet: Tíz évébe telt a cégnek, mire kifejlesztette a világ első újrahasznosított kávéscsészéjét, amely 10%-ban fogyasztás utáni rostból készül. Ezzel éves szinten 2,5 millió kg papírt takarít meg, vagyis körülbelül 78 000 fát sikerül megóvni évente. A Starbucks csapata jelenleg azon dolgozik, hogy az ügyfelek is kapcsolódjanak be az újrahasznosításba. Jim Hanna, a cég környezetvédelmi igazgatója kifejtette: „A [Starbucks] felfogásában az újrahasznosítható pohár jelentését nem az határozza meg, hogy miből készül, hanem az, hogy az ügyfelek számára az újrahasznosító szolgáltatásokat is elérhetővé tesszük.” A Starbucks célja, hogy 2015-re a csészék újrahasznosításában vagy újrafelhasználásában elérje a 100 százalékos szintet. A cég az energiahatékonyságra és a vízvédelemre is nagy hangsúlyt fektet, ezért világszerte zöld, LEED-tanúsítvánnyal ellátott kávézókat épít. Howard Schultz 2000-ben távozott a vezérigazgatói posztról, de 2008-ban elnök-vezérigazgatóként tért vissza, hogy helyreállítsa a cég növekedését és a vezető kávézólánc iránti rajongást. Ma a Starbucksnak több mint 16 700 üzlete működik világszerte, mintegy 142 000 főt foglalkoztat, árbevétele 9,8 milliárd dollár, és világméretű terjeszkedésben gondolkodik. Ahhoz, hogy nemzetközi növekedési céljait elérje, Schultz szerint a Starbucksnak meg kell őriznie a kávé iránt érzett szenvedélyét és emberségességét, hogy növekedése közben is megőrizze alázatosságát és felelősségteljes vállalat maradjon.

Kérdések

A Starbucks mindent megtesz azért, hogy etikusan és felelősségteljesen járjon el. Vajon jól kommunikálja-e ebbéli erőfeszítéseit a fogyasztóknak? Vajon a fogyasztók is úgy vélik-e, hogy a Starbucks felelősségteljes vállalat? Miért vagy miért nem?
A Starbuckshoz hasonló vállalatok hol húzzák meg a határt a társadalmi felelősségvállaláshoz kapcsolódó programok támogatásában? Például éves költségvetéséből mennyit kellene ezekre a programokra fordítania? Mennyi időt töltsenek a dolgozók ezekkel a programokkal? Milyen programokat támogasson a cég?
Hogyan mérhetők a Starbucks társadalmilag felelős programjainak eredményei?

Források: Howard Schultz: „Dare to Be a Social Entrepreneur”. Business 2.0, December 2006, p. 87; Edward Iwata: „Owner of Small Coffee Shop Takes on Java Titan Starbucks”. USA Today, December 20, 2006; „Staying Pure: Howard Schultz’s Formula for Starbucks”. Economist, February 25, 2006, p. 72; Diane Anderson: „Evolution of the EcoCup”. Business 2.0, June 2006, p. 50; Bruce Horovitz: „Starbucks Nation”. USA Today, May 19, 2006; Theresa Howard: „Starbucks Takes Up Cause for Safe Drinking Water”. USA Today, August 2, 2005; Howard Schultz–Dori Jones Yang: Sztárkávéház: a Starbucks története, csészéről csészére. (Ford. Sajó Tamás.) Budapest, HVG Könyvek, 2004; „At M IT-Starbucks Symposium, Focus on Holistic Approach to Recycling”. MIT, link, May 12, 2010; Starbucks.

Kiváló marketingmunka

Virgin Group

Richard Branson innovatív Virgin Records lemezcégével az 1970-es években a Virgin szinte berobbant a brit köztudatba. Branson ismeretlen művészekkel is hajlandó volt lemezszerződést kötni, és a mai napig tartó reklámmaratonba fogott. A feltűnősködő Branson a Virgin Recordst eladta (a Thorn-EMI 1992-ben közel 1 milliárd dollárt fizetett érte), de világszerte kétszáznál is több vállalatot alapított, amelyek összbevétele 2009-ben meghaladja a 11,5 milliárd eurót.

A Virgin név – amely Nagy-Britannia harmadik legtekintélyesebb márkaneve – és Branson személyisége annyira különböző termékek és szolgáltatások értékesítését segíti, mint repülőgépek, vonatok, pénzügyi szolgáltatások, üdítőitalok, a zeneipar, mobiltelefonok, autók, borok, kiadványok, de még esküvői ruhák is. Branson szinte bármely vállalkozás iránt fel tudja kelteni az érdeklődést egész egyszerűen azzal, hogy a cég nevéhez hozzábiggyesztik a „Virgin” nevet. Ő adja a márkát, kisösszegű kezdeti befektetést hajt végre és többségi befolyást szerez, miközben a nagynevű partnerek összedobják a pénzt.

A Virgin cégcsoport olyan piacokon keres új lehetőségeket, ahol a kiszolgálás nem kielégítő, a vevők költségei túlságosan magasak, a verseny pedig elkényelmesedett. Branson kifejtette: „Ahol ilyeneket találunk, ott a Virginnek jó esélye van arra, hogy a versenytársaknál jobb teljesítményt nyújtson. Meghonosítjuk a bizalmat, az innovációt és a vevőbarát magatartást ott, ahol ez még hiányzik.”

Egyes marketing- és pénzügyi szakértők szerint Branson ezzel gyengíti a márkát, mivel már túlságosan sok üzletágban van jelen. Természetesen volt néhány baklövése is: a Virgin Cola, a Virgin Cosmetics és a Virgin Vodka egymás után szűnt meg. Ám a termékek sokasága ellenére minden termékcsaládra együttesen jellemző a jó ár-érték arány, a jó minőség, az innováció, a vidámság és a versenykihívás érzése. És működésbe lép a Virgin feldicsért marketinggépezete is.

Branson, aki a stratégiai pr-mutatványok mestere, jól tudta, hogy a fényképészek tisztában vannak azzal, hogy mi a dolguk, és ha jó okot ad nekik rá, ilyen eseményen feltétlenül megjelennek. 1984-ben első világháborús repülősruhába öltözve jelentette be a Virgin Atlantic megalapítását, és ezzel feladta a leckét a nehézkes és túlságosan drága British Airwaysnek. Az első Virgin-járat hírességekkel és a média képviselőivel a fedélzetén szállt fel egy rézfúvós zenekarral együtt, s a Maxim fehér nyakkendőbe és frakkba öltözött pincérei szolgálták fel az ingyen pezsgőt. A repülőgép fedélzetén rendezett partiról a nemzetközi sajtó is beszámolt, így a cég több millió dolláros ingyenes hírveréshez jutott.

Amikor Branson 1998-ban, az USA-ban piacra vitte a Virgin kólát, egy tankkal hajtott végig a New York-i Fifth Avenue-n, s egymást követték a reggeli tévéműsorokba szóló interjúmeghívások. 2002-ben pedig egy daruról a mélybe vetette magát a Times Square-en, amikor bejelentette mobiltelefon-üzletágának indulását. 2004-ben, amikor bevezette Virgin Pulse nevű, divatos high-tech készülékekből álló termékcsaládját, Branson ismét a figyelem középpontjába került, ezúttal New York City egyik night-clubjában. Amikor megérkezett, testszínű harisnya volt rajta, és intim testrészét egy hordozható CD-lejátszó takarta el.

Jóllehet Branson a hagyományos piackutatást kerülve inkább „a fenébe is, csináljuk!” magatartás híve, a vevőkkel folyamatos kapcsolatot tartva, mindig képben van. Amikor megalapította a Virgin Atlantic nevű cégét, minden hónapban felhívott ötven ügyfelet, elbeszélgetett velük, és kikérte véleményüket. Repülőtereken is feltűnt, ahol derűsen csevegett az utasokkal, és ha a repülőgép késve indult, a Virgin Megastore-ba szóló ajándékutalványokat vagy további utazások során kedvezményre jogosító bónokat osztott szét.

A Virgin Unite nevű nonprofit alapítvány vállalkozói szemlélettel kezdett foglalkozni globális, társadalmi és környezetvédelmi problémákkal. A tudósokból, vállalkozókból, és a környezetvédelem lelkes rajongóiból álló csapat a Virginnel egyezteti a helyi és a globális teendőket. Az a célja, hogy megváltoztassa „a vállalkozások és a társadalom együttműködésének jellegét – hogy a vállalkozásokat a jótékony cél vezérelje”.

Branson egyértelműen törődik a Virgin ügyfeleivel és vállalatainak az emberek életére és a bolygóra gyakorolt hatásával. Ezért nemrégiben minden egyes vállalatában elsődleges szemponttá emelte a vállalati felelősségvállalást és a fenntartható fejlődést. Mindegyiknek társadalmilag felelős magatartást kell tanúsítania és csökkentenie kell ökológiai lábnyomát. Branson kijelentette: „Hiszem, hogy egyszer majd képesek leszünk arra, hogy egészséges és elégedett életet éljünk, miközben minimálisra szorítjuk a világra gyakorolt negatív hatásunkat.”

A Virgin vállalkozásait nyolc társadalmilag felelős és fenntartható csoportba sorolja: Magasra törve, Mindannyian nyaralni indulunk, Kapcsolattartás, Spórolás, Eljutni A-ból B-be, Testem olyan, mint egy szentély, Egészen szokatlan és Csak lazíts! Ezek mindegyike kiemelkedően jó dolgokat kíván ágazatában tenni, és segíteni akar az adott kategóriával összefüggő rossz mérséklésében. A Virgin Wines például arra törekszik, hogy kizárólag kis szőlőtermelőktől vásároljon és tisztességes árat fizessen, s közben népszerűsítse a felelősségteljes alkoholfogyasztást. A Virgin Games nevű internetes szerencsejáték-oldal a felelősségteljes szerencsejátékot népszerűsíti, és segít felismerni és csökkenteni a szerencsejáték-függőséget. A Virgin Money a tisztességes hitelezésre összpontosít és folytathatnánk még tovább a listát.

A legnagyobb kihívást talán a Virgin Aviation jelenti, amely a Virgin 8 millió tonnás CO2-kibocsátásából 7 millióért felelős évente. Branson azonban ezt a problémát is lehetőséggé változtatta. 2006-ban bejelentette, hogy a Virgin vasúti és légi vállalkozásainak osztalékát teljes egészében „megújuló energiaforrásokkal kapcsolatos kezdeményezésekbe fogja fektetni... hogy megbirkózzon a globális felmelegedést okozó gázkibocsátás problémájával”. Ebből a kezdeményezésből született aztán a Virgin Green Fund, amely a megújuló energiákban rejlő lehetőségeket kívánja kiaknázni, a napenergiától kezdve egészen a víztisztításig. Értéke 2016-ra várhatóan eléri majd a 3 milliárd dollárt.

De Branson még ezzel sem elégedett meg. 2007-ben elindította az Earth Challenge versenyt, és 25 millió dollárt ajánlott fel annak a személynek vagy csoportnak, amely biztonságos, hosszú távú és üzletileg életképes módszert fejleszt ki arra, hogy a légkörből eltávolítsák az üvegházhatást okozó gázokat. A beküldött találmányok értékelését tudósok, professzorok és a környezetvédelmi szakemberek csapata jelenleg is végzi.

Sir Richard, aki egykoron „hippikapitalistaként” volt ismert, és akit Anglia királynője lovaggá ütött, soha semmit nem tesz csöndben és titokban. Mindegy, hogy valami új vállalkozási lehetőséget keres és jellegzetes stílusában nagy hírverést csap neki, vagy a bolygó javát szolgáló kutatásokat támogatja, Branson nagy robajjal teszi.

Kérdések

Milyen szempontból egyedülálló a Virgin törekvése, hogy társadalmilag felelős és fenntartható vállalat legyen?
Fejtse ki a Virgin „zöld” üzenetének előnyeit és hátrányait! Mi a véleménye arról, hogy a vállalat (légi és vasúti járműveivel) ilyen kedvezőtlen hatást gyakorol a környezetre és olyan törekvéseinek üzenetéről, mint az Earth Challenge?
Richard Branson helyében Ön hogyan alakítaná ki a Virgin holisztikus marketingstratégiáját?

Források: Peter Elkind: „Branson Gets Grounded”. Fortune, February 5, 2007, pp. 13–14; Alan Deutschman: „The Enlightenment of Richard Branson”. Fast Company, September 2006, p. 49; Andy Serwer: „Do Branson’s Profits Equal His Joie de Vivre?” Fortune, October 17, 2005, p. 57; Kerry Capell–Wendy Zellner: „Richard Branson’s Next Big Adventure”. BusinessWeek, March 8, 2004, pp. 44–45; Melanie Wells: „Red Baron”. Forbes, July 3, 2000, pp. 151–60; Sam Hill–Glenn Rifkin: Radical Marketing. New York: HarperBusiness, 1999; „Branson Pledges Three Billion Dollars to Develop Cleaner Energy”. Terra Daily, September 21, 2006; Virgin, link.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 778 4

Marketing Gazdaság

A szerzők célja az volt, hogy a lehető legátfogóbb, legaktuálisabb és legpraktikusabb marketingszakkönyv szülessen meg. Törölték az idejétmúlt elemeket, s a legfrissebb példákkal és esetekkel aktualizálták a klasszikus művet.

Az új kiadásban található főbb változások

Minden fejezet elején vadonatúj illusztrációk adnak bevezetést. Aktuális márkákat vagy vállalatokat mutatnak be, emellett csoportos vitaindítóként is használhatók. Az egyes témaköröket teljesen új cégbemutató szakaszok színesítik. Ezek valódi vállalatok példáin keresztül szemléltetik a fejezetben tárgyalt fogalmakat. Termékeket, szolgáltatásokat és piacokat mutatnak be, gyakran reklámokkal vagy termékfotókkal is kiegészítve.

A fejezetek végén Kiváló marketingmunka címmel két-két mini-esettanulmány található, amely vezető szervezetek innovatív és leleményes marketingmegoldásait mutatja be. Mindegyik esethez a tantermi vitát és az elemzést előmozdító kérdések is kapcsolódnak.

Az új kiadás részletesen foglalkozik a gazdasági, a természeti és a technológiai környezet utóbbi években végbement drámai változásaival, különösen kihangsúlyozva a gazdasági válság idején alkalmazható marketingtechnikákat, a fenntarthatóság és a zöld marketing megjelenését, valamint az infokommunikáció egyre gyorsuló fejlődését.

A személyes kommunikációról szóló fejezetet jelentősen frissítették, figyelembe véve a közösségi médiumok és a kommunikációs környezet változásait.

Az új kiadás magyarországi megjelenését alapos szaklektori munka előzte meg. A kiadó ezúton mond köszönetet Bauer Andrásnak, Fojtik Jánosnak, Hofmeister-Tóth Ágnesnek, Horváth Dórának, Józsa Lászlónak, Rekettye Gábornak, Simon Juditnak és Veres Zoltánnak, akik ebben a nagyívű munkában részt vettek, és biztosították az adaptáció szakmai színvonalát.

Hivatkozás: https://mersz.hu/kotler-keller-marketingmenedzsment//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero