Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
2. fejezet: A sokszínű emberi erőforrások speciális csoportjai • Balogh Gábor – Szécskainé Németh Julianna – Poór József
›
2.1. Az emberi erőforrások sokszínűségével kapcsolatos főbb kihívások
›
2.1.3. Képességek és tehetség menedzselése a szervezetben

2.1.3. Képességek és tehetség menedzselése a szervezetben

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az előzőekben bemutatott sokszínűségi csoportok mentén vázolt kihívások után ebben az alfejezetben egy speciális szervezeti szempontból közelítjük meg az emberi sajátosságokat, mégpedig a tehetségek megkülönböztetésének és kezelésének perspektívájából.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Torrington és társai szerint „a tehetség olyan egyéneket jelent, akik a legmagasabb szintű potenciál demonstrálásával hosszú távon vagy azonnal hozzá tudnak járulni a szervezeti teljesítményhez” (Torrington et al., 2021, 394). A tehetségmenedzsment (TM) kiemelten az ő vonzásukkal, fejlesztésükkel, megtartásukkal, motiválásukkal foglalkozó terület, amely figyelembe veszi a kiemelkedő képességekkel rendelkezők ambícióit, potenciálját és viselkedésük sajátosságait.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A szervezetek versenyképességének javításához nemcsak sokféle emberre van szükség, de szervezetük és munkakörük elvárásaihoz illeszkedő, kiváló szakembergárdára is. Ezen a téren a kihívást egyrészt az jelenti, hogy manapság világszerte tehetséghiányról beszélnek, ami a magyar cégeket is súlyosan érinti. (Kattintson ide a legfrissebb kimutatásokhoz.) A tehetséghiány a munkaerőhiány egy speciális változata, amely kifejezetten a magas kvalitású, képzett, kreatív, az átlagosnál jobb képességű és minőségi munkát végző szakemberek hiányát jelenti.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A szervezetek gyakran a magas potenciállal rendelkező munkatársak szűkebb köreként határozzák meg a tehetséget. Ezt exkluzív eljárásnak nevezzük, mert általában csak a kollégák 1–5 százalékát lehet bevonni a külön erre a célra kialakított – extra képzést–fejlesztést magában foglaló – tehetségprogramokba. Ugyanakkor ez a néhány emberre koncentráló, elitista koncepció versenyt indíthat el a kollégák között, ezzel rontva a teammunka hatékonyságát. Egy másik lehetséges perspektíva, hogy mindenkire potenciális tehetségként tekintünk, csupán fel kell ismerni a munkatársak erősségeit, hiszen mindenkiben vannak fejleszthető kvalitások. Ezt a megközelítést inkluzívnak tekintjük; ebbe a körbe elsősorban azok a karrierprogramok sorolhatók, amelyek a munkatársak széles köre számára elérhetőek (Pagan-Castano et al., 2022).

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Sokféle tehetségértelmezés létezik, és jellemzően minden cég saját maga határozza meg, hogy az adott üzletágban, munkakörben kit/mit tekint tehetségnek. Néhány példa a lehetséges értelmezésekre: kivételes teljesítményű fiatal munkatársak, magas potenciállal rendelkező egyének, vezetői képességekkel rendelkezők, kollégák, akiket fontos pozíciókban is lehet alkalmazni a jövőben (Tlaiss et al., 2017). Hasonló gondolatmenetből indul ki Hill javaslata, amely szerint a fenti szembeállítást – inkluzív vs. exkluzív – egy úgynevezett kevert (blended) megközelítéssel lehet feloldani, ahol előre definiált tehetségtípusokkal külön-külön foglalkozik a szervezet (Hill, 2012). Ez a modell négyféle tehetségcsoportot különböztet meg:

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • vezetők és szenior tehetségek,
  • magas potenciállal rendelkezők,
  • talent pool (tehetségbank, tehetségállomány),
  • minden munkatárs.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Igazán kiemelkedő tehetség kevés van, ezért a szervezetek között harc bontakozott ki a megszerzésükért (angol kifejezéssel „war for talent”). Napjainkban a tehetségcsoportok különböző típusait azonosítják a cégek, és más-más ajánlatokkal, eszközökkel igyekeznek kiszűrni a legjobb kombinációkat (az emberek és a fejlesztési lehetőségek között). A tehetséges szakembereket kívülről is meg lehet „vásárolni” – a tehetségekért konkuráló szervezetek gyakran megkísérlik magukhoz csábítani a legjobb dolgozókat –, és a szervezet maga is kinevelheti őket. A tehetségek cégen belüli felkutatásához és a potenciál felméréséhez az alábbi eszközöket lehet használni (a módszereket az 5. és 6. fejezetben részletesen is ismertetjük):

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • értékelő központ (assessment centre, AC),
  • fejlesztő központ (development centre, DC),
  • 360 fokos visszajelzés,
  • közvetlen felettesek meglátásai, ajánlásai,
  • teljesítményértékelési eredmények.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A tehetségmenedzsment tradicionális felfogása szerint a fókusz a kiemelkedő képességekkel rendelkező kollégák vonzásán, fejlesztésén, megtartásán és motivációján van. A tehetségmenedzsment főbb kérdései tehát a következők.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Vonzás. Hogyan lehet felkelteni a legjobb munkaerő érdeklődését a cég iránt? Mivel lehet őket vonzani? Milyen ajánlatot, munkáltatói márkát érdemes kidolgozni, hogy a tehetségek a céghez áramoljanak?
  • Fejlesztés. Milyen képzési–fejlesztési eszközök lehetnek inspirálóak, vonzóak a tehetségek számára? Mit és hogyan fejlesszünk a tehetségekben?
  • Megtartás és motiváció. Hogyan lehet elérni, hogy a gyakran költségesen kiképzett, nagy tapasztalatokkal rendelkező kulcsemberek ne vándoroljanak át a versenytársakhoz?
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A hagyományos tehetségprogramok gyakran tartalmaznak egyéni karrierterveket és utódlástervezési megfontolásokat a kulcspozíciókban. A modern tehetségmenedzsment felfogásában a magas potenciállal rendelkező munkatársak esetében azonban stratégiai és integrált megközelítésre van szükség, ahol a fejlesztés szervesen illeszkedik a szervezet hosszú távú szükségleteihez is.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

HR-ügyek: A tehetségmenedzsment gyakorlata a magyar szervezeteknél
 
Egy 2022-es kutatás alapján a hazai szervezeti tehetségmenedzsment-programokban a tehetség fogalmát elsősorban kompetenciák alapján határozzák meg a szervezetek. Fejezetünkben a sokszínűség csoportjai között tárgyaljuk a tehetségeket, mint elkülöníthető csoportot, ugyanakkor a magyarországi szervezetek további tehetségszegmentálást végeznek. Ezek alapján megkülönböztethetjük a kritikus képességekkel rendelkező munkatársakat, a Z generációs diplomás tehetségeket, a magas potenciállal rendelkező tehetségeket, a vezetői tehetségeket és a gyakornoki tehetségeket. A TM-gyakorlatokban a vonzásra, a kiválasztásra, a fejlesztésre és a megtartásra fókuszálnak mint fontos tényezőkre, ugyanakkor a cégek számára mindezek egységes folyamatként történő kezelése okozza a legnagyobb nehézséget.
Forrás: Daruka, 2022
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A kiemelkedő tehetségek számára az egyik legfontosabb vonzó tényező maga a fejlődési lehetőség: az, hogy új tudást és tapasztalatokat szerezhetnek, folyamatosan fejlődhetnek a komplex és kihívást jelentő feladatokon keresztül. Attraktivitást jelenthetnek számukra a rugalmas munkafeltételek, a felettessel való közvetlen kapcsolat és hangnem. A munka élményszerű tartalmán túl gyakran az is lényeges számukra, hogy valamilyen jelentőségteljes társadalmi értéket képviselhessenek (pl. környezetvédelem). Sokak számára további vonzerőt jelentenek a nemzetközi projektek, a találkozási lehetőségek a szakma neves képviselőivel. Amennyiben a szervezet tehetségstratégiával toboroz – vagyis a legjobb szakembereket szeretné megszerezni –, abban az esetben ezekkel a szempontokkal együtt kell felépítenie munkáltatói márkáját. (A kapcsolódó friss felmérési eredményekhez kattintson ide.)

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A tehetségek fejlesztéséhez – a fenti vonzó tényezőkön túl – használható a coaching és a mentorálás, rájuk lehet bízni fontos feladatokat (felhatalmazás, hatalommegosztás/empowerment), globális szerepeket. A tehetségek feljeszthetők világhírű MBA-képzések biztosításával, 360 fokos visszajelzéssel, valamint a felső vezetéssel folytatott közvetlen kommunikációval, közös munkával. Kaphatnak korai vezetői feladatokat és pozíciót („mély víz”), speciális önálló projektekbe kapcsolódhatnak be, új üzletágat indíthatnak (adott költségkerettel és hibázási lehetőséggel). (Kattintson ide tíz kulcsfontosságú tanácsért a tehetségfejlesztési programokhoz.)

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Mivel lehet megtartani és motiválni a tehetségeket a szervezetben? Tlaiss szerint a megtartás legfontosabb eszközei a fizetés növelése, gyorsabb előléptetés, magasabb bónuszok, képzési és fejlesztési lehetőségek, kiváló munkakörülmények, hangsúlyos elismerés, kihívást jelentő és élményszerű munka, felhatalmazás (empowerment), autonómia, kapcsolat a közvetlen felettessel, szükségleteik és ötleteik iránti figyelem, kommunikáció és részvételi lehetőség (például nagy jelentőségű projektekben), rugalmasság és a munka–magánélet egyensúlya (Tlaiss et al., 2017).

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A tehetségek menedzselése speciális megközelítést igényel. Ha ebben nincs meg a megfelelő konzisztencia, és nem kellően átgondolt a stratégia, a 2.1. táblázatban látható hibákat lehet elkövetni, ami így többféle kockázatot is generálhat a szervezet számára.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

2.1. táblázat. Milyen hibákat lehet elkövetni a tehetségek menedzselésében?

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Forrás: Cappelli–Keller, 2014, 305–331 és Balogh, 2021 alapján a szerzők saját szerkesztése
 
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave