A sokféle besorolási lehetőség közül többfélébe is tartozhat egy-egy kolléga, vagyis a fenti szervezeti szerepek számos konfigurációban megjelenhetnek. Nézzünk néhány esetet. Például egy adminisztratív munkával foglalkozó szellemi alkalmazott rendelkezhet informatikus diplomával. Egy másik kolléga pedig betanított fizikai munkás (operátor), aki a gyárban a futószalag mellett végzi az alkatrészek vizuál-ellenőrzését. A harmadik egy csőhálózat-szerelő, akinek a vízaknában kell javítási munkákat végeznie megfelelő szakképzettséggel, tapasztalattal, és aki az egészségügyi és biztonsági előírásoknak megfelelően végzi a feladatát. A negyedik egy felsőfokú végzettségű minőségirányítási vezető.

Nyilvánvalóan kudarcra van ítélve az a vezetői hozzáállás, amely mind a négy kollégát ugyanolyan módon kívánja felkutatni, toborozni, azonos elvek alapján szeretné megállapítani a fizetéseket, ugyanolyan képzésekre szeretné elküldeni a munkavállalókat. Az alkalmazható eszközök listáját módosítja maga az iparág, szektor is (elektronika, feldolgozóipar, energetika, bank és pénzintézetek, élelmiszeripar stb.), valamint a specifikus munkakörök, munkakörcsaládok. A szervezetek egyes munkacsoportjainál eltérő lehet az elvárt szakképesítés, tapasztalat, szakmai gyakorlat, a digitális kompetenciák megkövetelt szintje, az oktatási és képzési szükséglet (Karoliny–Poór, 2017).

Az egyes HR-funkciók módszertanát a következő fejezetekben részletezzük. Jelzésértékkel, előzetesen azonban lássunk néhány példát. Egy minőségirányítási vezetőt esetleg fejvadásszal fogjuk kerestetni, majd a kiválasztás során részt kell vennie értékelő központon (AC) és több szakmai interjún. Évente elküldjük legalább két-három vezetőfejlesztési tréningre, mentorálják, és coachot is kap maga mellé, miközben a teljesítményét 360 fokos értékeléssel és az éves célkitűzések teljesülésével értékelik, ezek alapján kapja a fizetésemelését. A vezetővel ellentétben egy vizuál-ellenőr operátort újsághirdetésben és/vagy a munkaügyi hivatalon keresztül érdemes keresni. Ebben a munkakörben általában normaalapú a teljesítményértékelés (hány darabot ellenőriz egy nap). Közvetlen felettese ad róla értékelést, évente több kötelező rövid (15–30 perces), esetleg munkavégzés közbeni képzésen kell részt vennie (pl. gépek átállításának új kezelési lehetőségei). Míg bérbesorolását esetleg a kollektív szerződés szerinti bértábla alapján állapítják meg, fizetésemelését a vezető megítélése befolyásolja, havi fizetését pedig alapvetően a legyártott, ellenőrzött darabszám alapján számfejtik.

Összességében tehát megállapítható, hogy a menedzsment és a HR nézőpontja alapján értelmezett szervezeti szerepek, munkacsoportok kialakítása azért is fontos, mert az ilyen alapon diverzifikált HR-stratégiák révén alakítható ki a sokszínű kollégák eredményes menedzselési gyakorlata. A sokszínű emberek, embercsoportok és eltérő igények megismerése, valamint a szintén változatos munkakörök, munkakörcsoportok és kapcsolódó elvárások egymáshoz illesztése az egyének és a szervezetek számára is ígéretes következményekkel jár. Úgy lehet ugyanis motiváltan dolgozni, ha az jó teljesítményszintet ígér. Amennyiben ezt a helyzetet tudatosan alkalmazott HR-gyakorlatok támogatják, úgy a potenciálhasznosítás nyer-nyer szituációja alakulhat ki.