Általában a fent vázolt EEM-funkciók nagyvállalatok, multinacionális vállalatok esetében jelentenek elkülönülő EEM-rendszereket, az MKKV-k esetében nem feltétlenül érvényesül a rendszerek formalizáltsága. Singh és szerzőtársai (2017, 75) szerint „a KKV-knak nem szabadna úgy tekinteniük az EEM-re, mint csak nagyvállalatok körében működő menedzsmentfunkcióra; biztosan van összefüggés a KKV-k teljesítménye és a munkavállalók menedzselési megoldásai között, bár ez a kapcsolat kevésbé feltárt”. A kisvállalatok esetében sokszor a vezető tartja fejben, hogy kinek mi a feladata, így nem jellemző a munkakörelemzés (munkaköri leírás aktualizálása) vagy a személyspecifikáció (pl. egy álláshirdetés alapjául szolgáló kompetenciameghatározás adott munkakörben). A kiválasztás során is ritkán figyelhető meg például értékelő lap, helyette a vezető szimpátia alapján, ösztönösen, intuitíven dönt a jelentkezőről. Ez abban az esetben lehet probléma, ha így kiváló jelöltektől esik el a vállalat a hozzá nem értés miatt (hiszen a vezető nem feltétlenül rendelkezik professzionális HR-ismeretekkel), vagy ha az MKKV vezetője a növekvő létszám esetén is az ösztönös stílust képviseli, és nem ismeri fel a rendszerek formalizáltságának szükségességét. Például 50 fő esetében már nagyon nehéz minden kollégának a teljesítményét heti vagy havi szinten követni, fejben tartania a vezetőnek, így óhatatlanul is rákényszerül az adatok szisztematikus gyűjtésére, rendszerezésére, értékelésére. Erre sok esetben a munkavállalóknak is határozott igénye alakul ki (visszajelzés mint szükséglet). Az EEM-problémákat nemcsak a szervezet életkora, hanem a növekedési életciklusszakaszok is generálják.

1. A környezeti tényezők, amelyek a kisvállalatok mozgásterét határolják be. Ilyenek lehetnek például a munkaerőpiac, az iparág, a regionális versenyképességi (Charles–Sei 2019) elemek. Egy fejlettebb munkaerőpiac, nagyobb arányú és jobb képzettségű munkaerő az MKKV-k esetében is hozzájárul a nagyobb hozzáadott érték előállításához. Az iparág technológiai vagy munkaerő-igényes jellege meghatározza, hogy milyen mértékben kell az EEM-re támaszkodni, illetve milyen mértékben az innovációra. A regionális versenyképesség pedig a különböző régiós vállalatok összességének a teljesítményét mutatja, azaz mennyire állnak rendelkezésre olyan háttérhálózatok, amelyek alkalmassá teszik, hogy az adott terület a helyi, országos vagy nemzetközi szintű versenyben vegyen részt. Ehhez szervesen kapcsolódnak a régióspecifikus fejlesztési szakpolitikák (Szerb és társai 2019b), amelyek a kormányzat részéről is mutatnak egyfajta elköteleződést, illetve szakmai, tevékenységbeli lehatárolást. A meghatározott területfejlesztési koncepciókhoz kapcsolódva bőségesebb forrás áll rendelkezésre pályázati pénzeken keresztül, ami az MKKV-k számára kiemelt jelentőséggel bír. További körként jelennek meg a tulajdonosok és a szélesebb értelemben vett stakeholderek, azaz a közvélemény is. A tulajdonosokat általában elkülönülten kezeljük a vezetői körtől, egy MKKV életciklusában is relatíve hamar bekövetkezhet ez a fajta specializáció, így már a külső tényező általi meghatározás körébe soroljuk őket. Természetesen minél kisebb a vállalat mérete, annál inkább belső tényezőnek kell tekinteni, hiszen a tulajdonos-menedzser szétválása nem valósul meg. A tulajdonos növekedési elképzelései, a meghatározott stratégiák (lásd a klasszikus porteri megközelítést) is befolyásolják, hogy milyen mozgástere van az adott szervezetnek. A közvélemény is meghatározhatja a működési feltételeket, amennyiben olyan termékről, szolgáltatásról van szó, amely érinti a vállalat környezetében élőket (zaj- és környezetszennyezés), vagy pedig a mindennapi élet során többször találkozhatnak vele, illetve befolyásolhatja az életüket. Salazar-Elena és Guimón (2019) szerint az adott ország jövedelmi szintje is meghatározza azt, hogy milyen menedzsmentgyakorlatok működnek az MKKV-knál. A környezeti tényezők által meghatározott folyamatokra kisebb hatása van az MKKV-knak, így az esetek többségében e feltételekhez kell alkalmazkodniuk az EEM-rendszerek kidolgozásakor. Természetesen számos más tényező is ide tartozik (például jogi szabályozás, adózás), ugyanakkor ez a meghatározás segíti, hogy megérthessük a külső tényezők befolyásoló erejét a kisvállalatok működésére.

2. A szervezeten belüli tényezők, amelyekre nagyobb hatása van az MKKV-knak, és befolyásolják az EEM-rendszerek felépítését is. Az üzleti, illetve funkcionális stratégiák befolyásolják a kisvállalatok napi működését. Minél kisebb egy vállalat, annál valószínűbb, hogy formális stratégia nem létezik, nem beszélve egy-egy területre való fókuszról. Mindezek ellenére a növekedéssel párhuzamosan elengedhetetlen a megfelelő stratégia kidolgozása, annak követése, illetve az illeszkedés a többi területhez. A szervezeti kultúra meghatározza, hogy milyen módon állnak a szervezet munkatársai egy probléma megoldásához. Mennyire lehet például felvállalni a hibákat, mennyire ismerik azt, hogy milyen következményei vannak a különböző tevékenységeknek. A feladatok megoldása is ennek a függvénye, a kinyilvánított értékek határozzák meg, hogy milyen módon kapcsolódnak egymáshoz, hogyan állnak hozzá egy komplex feladat részekre bontásához. A szervezeti struktúra is több szempontból formálja ezeket a kérdéseket, ugyanakkor a kultúra a nem formalizálható helyzetekre ad megoldást, illetve nyújt útmutatást. A tacit, rejtett tudás megjelenéseként egyértelműen befolyásolja, hogy milyen módon és minőségben tudnak választ adni a felmerülő problémákra. A munkakör értéke és besorolása egyrészt azért fontos, mivel a szervezeten belüli pozíciót, illetve hangsúlyt is jól leképezi, hiszen egy kinyilvánítottan magasabb prioritású munkakör másfajta hozzáállást és kompetenciaszettet kíván meg. Másrészt pedig a munkakörök változatossága meghatározza, hogy milyen előrelépési lehetőségek állnak rendelkezésre. A nagyobb szervezeteken belül ez elsősorban a különböző hierarchiaszinteket, miközben a kisebb szervezeteknél ez a területi, funkcionális rotációt, a különböző működési folyamatokra való rálátást jelenti. Ezeken kívül is számos más elem tartozik a szervezeten belüli tényezők sorába, amelyek közül több inkább a nagyobb méretű vállalatokra jellemző (kollektív szerződés, szociális és jóléti szempontok, teljesítményértékelési gyakorlat), ugyanakkor mások az MKKV-k körében is nagy hangsúllyal bírnak (pl. dolgozók elvárásai, tudásmenedzsment, helyettesíthetőség stb.).

 

 

A hatékony EEM-rendszer növeli az alkalmazottak lojalitását, munkájuk minőségét, ami hozzájárul a szervezet versenyképességéhez (Mura et al. 2019). A kisvállalatok javadalmazási gyakorlata kiemelten fontos a dolgozók toborzása és megtartása során, mert ha nem tudnak eleget fizetni a jelentkezőknek, akkor nem tudják felvenni és megtartani a szervezet szempontjából kritikus képességeket és tudást, ami a hatékony működéshez szükséges. A továbbképzési lehetőségek is kulcsfontosságúak a termelékenység emelésében, ám az MKKV-knál elsősorban rövidebb ciklusú (in-house) tréningeket tartanak, mert fokozottan számít az alkalmazottak munkából kiszakadásának ideje és a képzési költség (Cardon–Stevens 2004). Ugyanakkor Wiesner és Innes (2010) szerint elsősorban informális képzési és fejlesztési lehetőségeket biztosítanak az MKKV-knál dolgozók számára, ezzel együtt is megerősítik, hogy a javadalmazási és teljesítményértékelési rendszereknek szoros összefüggésben kell állniuk a képzés-fejlesztési lehetőségekkel, amelyek nem anyagi ösztönzőkként és vállalati termelékenységet és hatékonyságot emelő eszközökként is értelmezhetők.