A Gelei Andrea tanulmányában és előadásában elhangzott kifejtés szerint a GVC kialakításában az első döntés a cégen belül tartott tevékenységi körök kijelölése. Másik oldalról közelítve: azoknak a tevékenységeknek a meghatározása, amelyeket kiszerveznek, külső forrásokból szereznek be. A kiszervezéssel kapcsolatos döntési dilemmát, illetve a vertikálisan integrált nagyvállalati forma lebontásának tendenciáit Hamel és Prahalad (1990) írták le nagy hatású cikkükben (a cikk idézettsége jelenleg több mint 38 ezer). A hazai szerzők közül Szabó Katalin és Kocsis Éva voltak az elsők, akik a témát feldolgozták (Szabó, 1998; Szabó és Kocsis, 2001).

A kiszervezések hatására a szegmentált ellátási lánc külső és belső hálózatra bomlik. A szegmentálás révén egyúttal a különféle tevékenységek térben elmozdíthatóvá válnak. A költséghatékonyságot kereső vállalat a termelési inputok hozzáférhetősége és ára mentén optimalizálhat. A mai viszonyok között akár globálisan is. A „global sourcing” kifejezés pontosan ezt a törekvést írja le: globális szinten monitorozható az ellátási lánc minden szintjéhez szükséges sokféle erőforrás. A költségszempontból optimális telephely a multinacionális vállalat belső vagy külső hálózatán keresztül is bekapcsolható az ellátási láncba.

A gondolatmenetnek ezen a pontján merül fel az első jelentős kérdés. Hogy ugyanis a szegmentálás és a tevékenységek globális optimalizálása milyen mértékig folytatható? Van-e a tevékenységek szétbontásának valamilyen technológiai vagy egyéb észszerűségi határa? Úgy gondolom, hogy mindenképpen van. Egyrészt az ellátási lánc, a beszállítói hálózat túlzottan sok szintre való lebontása, illetve a komplex termékek moduljainak növekvő specializációja, elkülönítése egy ponton túl olyan bonyolult hálózatot hoz létre, amelyben a tevékenységkoordináció a különálló gazdálkodó egységek között egyre nehézkesebbé, lassúbbá és költségesebbé válik. De minden bizonnyal van egy technológiai, üzemgazdasági korlát is, ami természetszerűleg iparágfüggő.

A nemzetközi gazdálkodási tanulmányok (IBS) tudományág témával kapcsolatos mostani alapvető dilemmája éppen az, hogy vajon az ellátási láncok szegmentálásával létrehozott hálózatok, a globális értékláncok fejlődésének látszólagos megtorpanása korszakhatárt jelent-e. Beszélhetünk-e ebből kiindulva valamiféle visszarendeződésről, deglobalizációról (Witt, 2019)? A 2008-as pénzügyi válságot követően, de még inkább a Covid-járvány alatt (pl. a kínai lezárások miatt) a globális értékláncok jelentős részében komoly működési zavarok következtek be. Az ellátásbiztonság növelésére vajon az értékláncok átszervezése, lerövidítése lesz a megfelelő válasz? A kapcsolódó friss irodalmakat áttekintve leggyakrabban azt a következtetést találjuk, hogy az átalakítások, kiigazítások (nearshoring, friendshoring, inshoring) általában csak korlátozott jelentőségűek (pl. Di Stefano, 2021). A Witt és társai (2022) által emlegetett leválás (decoupling) az amerikai–kínai relációban valóban megfigyelhető, de nem igazán jellemző más relációkban, például a kínai–európai kapcsolatokban (Szanyi, 2023). Tehát a globális értékláncok fejlődésének lelassulása nem kifejezetten az ellenálló képességet, rezilienciát növelő tudatos üzletpolitikai döntések következménye. Sokkal inkább arról van szó, hogy a Gelei Andrea tanulmányában és előadásában is bemutatott logisztikus görbével leírható telítődés, egyfajta optimális szint elérése húzódik meg a háttérben. A szakirodalomban nemrég keletkezett új kifejezéssel élve „slowbalization” történik (Antrás, 2020).

Egy további fontos kérdés Gelei Andrea gondolatmenetével kapcsolatban a kiszervezés és a kihelyezés (outsourcing és offshoring) kapcsolata egymáshoz. A bemutatott gondolatmenet szerint az első döntés a kiszervezésre vonatkozik. Ez sokféle elméleti megközelítésben közös elem. A közvetlen külföldi befektetések (FDI) elméleteiben, mindenekelőtt Dunning eklektikus elméletében is szerepet kap. Ott ugyan megfordul a döntési sorrend: előbb a vállalat tevékenységének nemzetköziesítése (offshoring) felől döntenek és ezt követően határozzák meg a külföldi tevékenység megfelelő szervezeti megoldását. A háromféle előny (tulajdonosi, lokációs és internalizációs előny; Dunning, 1988) közül a harmadik az, ami arról dönt, hogy a külföldi tevékenységet külső vagy belső (cégen belüli) hálózati elem létrehozásával valósítsák meg. Az FDI-elméletek logikája szerint tehát a kialakuló globális értékláncok egyaránt építenek tulajdonosi viszonyban álló és önálló (külső) hálózati elemekre külföldön is (Sass, 2011; UNCTAD, 2004). Ez a felfogás nem egyezik az általános GVC-irodalomra hivatkozó tanulmányéval, amely a kihelyezést alapvetően a belső hálózatok kontextusában értelmezi.