E struktúraalakító döntések kapcsán ugyanakkor két problémát azonosíthatunk a korábbi szakirodalomban. Egyrészt annak többsége jellemzően összecsúsztatja a központi vállalat és partnere (pl. beszállítója) kiszervezési és kihelyezési döntéseinek vizsgálatát. Ennek eredményeként jön létre pl. az „outsourced offshored”, azaz „kiszervezett és kihelyezett” tevekénység fogalma. Másrészt a kihelyezés kapcsán egy fontos munkamegosztási döntésről nem tesz említést, arról, hogy adott vállalat, a házon belül tartott tevékenységeket milyen centralizációs vagy decentralizációs szinten szervezi meg a glóbuszon, pedig ez alapvetően befolyásolja magát a lokációs döntést.

Az első probléma kapcsán hangsúlyozzuk, hogy a nemzetközi vállalatok felépítése szempontjából fontos különbséget tenni a belső (a központi vállalat által tulajdonolt) és külső (azaz tőle független tulajdonossal rendelkező) szereplők között (Gelei, 2017). Minden MNE közvetlenül csak globális értékláncának, benne ellátási láncának a belső felépítését tudja saját döntésein keresztül, közvetlenül kialakítani. A külső hálózati szereplők is saját megfontolásaik alapján döntenek belső hálózatuk felépítéséről. Ennek során természetesen az együttműködő vállalatok hálózatainak hatékony illeszkedése fontos. Ezt sokszor adott partnerrel kapcsolatos elvárások megfogalmazásával próbálják a szereplők biztosítani, és ezzel a partner struktúraalakító megoldásait befolyásolni. Tegyük fel például, hogy egy központi vállalat úgy dönt, a termelésből csak az összeszerelési tevékenységet tartja házon belül és egyetlen, a globális piac egészét kiszolgáló leányvállalatot hoz erre létre. Az egyes alkatrészek előállítását pedig független beszállítókra bízza. Ezeknek a beszállítóknak számos megrendelője akadhat, saját belső hálózati felépítésüket pedig e vevői portfólió kiszolgálásával kapcsolatos belső megfontolások irányítják. Amennyiben azonban a szóban forgó megrendelő cég beszállítójától JIT (just-in-time), vagy éppen JIS (just-in-sequences) ellátást vár el, szinte biztos, hogy azt a beszállító hatékonyan a megrendelő cégnek e telephelyéhez való közelhelyezéssel tudja megvalósítani. Adott alkatrész gyártátásáért felelős vállalat kapcsán „outsourced offshore” tevékenységről beszélhetünk, de lényeges, hogy az két együttműködő vállalat szuverén, bár a gazdasági érdekek mentén egymáshoz illeszkedő stratégiai döntéseinek eredményeként jött létre: a megrendelő pozíciójában lévő központi vállalat a kiszervezés döntését hozta meg az adott tevékenység kapcsán, míg beszállítója a kihelyezés döntéséről határozott.

A nemzetközi nagyvállalatok struktúraalakító döntéseit tárgyaló szakirodalom másik problémájaként azonosítottuk, hogy e döntések tárgyalásából kimarad az egyes tevékenységek kapcsán a megvalósítás centralizációs fokának meghatározása. Ez az irodalom részletesen tárgyalja a lokációs döntésnek sokrétű szempontjait (Kedia és Mukherjee, 2009), így például azokat az előnyöket, melyeket az adott tevékenységhalmazzal rendelkező leányvállalatot befogadó ország rendelkezik (komparatív előnyök), az ország infrastruktúrájának magas színvonalától kezdve a kormányzat támogató politikáján át a munkaerő alacsony költségszintjéig, vagy éppen magas képzettségi színvonaláig. Nem beszél ugyanakkor ennek kapcsán a lokációval kapcsolatos döntést megelőző centralizációs kérdésről, arról, hogy mennyire erősen központosítsa adott tevékenység megvalósítását a vállalat, például globális, regionális vagy lokális szinten hozzon-e létre az egyes tevékenységekre szervezeti egysége(ke)t, leányvállalato(ka)t.

Az előzőekben meglehetősen lazán globális, regionális és helyi szervezeti egységeket különböztettünk meg. Ezek a kifejezések a lokalizáció témaköréhez kapcsolódnak, mely az ún. új gazdaságföldrajz egyik központi kategóriáját alkotják (Krugman, 1992), és az egyes gazdasági tevékenységek térbeli elhelyezkedésére utalnak. Témánk szempontjából az ún. vertikális térségi felosztás kérdését tartjuk fontosnak (Bernek, 2000). A felosztás egyes térségi szintjei például a nagytérségi régió, az ország, régió, a település. Az MNE vállalatok is jellemzően ilyen térségi szintekben gondolkodnak, amikor egyes tevékenységek szervezeti szintű centralizálását vagy éppen decentralizálását határozzák meg. A legfontosabb térségi szint maga a globális gazdaság. Emellett a nagyvállalatok gyakran gondolkodnak az ún. nagytérségi régiók szintjén. Persze az, hogy egy nagytérségi régió konkrét határai hol húzódnak meg, számos tényező eredőjeként alakul ki.

Fontos hangsúlyozni tehát, hogy értelmezésünkben az offshoring ún. másodlagos munkamegosztási döntés, mely az outsourcing elsődleges munkamegosztási döntést követi. Ez utóbbi a külső és a belső hálózat között osztja fel az elvégzendő folyamatokat/tevékenységeket, míg az offshoring a házon belül tartott folyamatelemek belső munkamegosztását határozza meg (melyik leányvállalat mit végezzen), de oly módon, hogy a lokációt megelőzően dönt a folyamatok centralizációjának fokáról.

Az előzőekben említett globális struktúrák kialakításának alapvető mozgatórugója a vállalati teljesítmény. A kiszervezési döntés meghozatalakor kiemelt szempont, hogy az adott folyamatelem milyen értékteremtő potenciállal bír (Kaplinsky, 2004). Az Acer alapítójaként és első számú vezetőjeként ismerté vált Stan Shih 1990-ben vezette be az ún. mosolygörbe koncepcióját. Eszerint hagyományosan a termék vagy szolgáltatás tartalmát meghatározó K+F és tervezési, valamint fogyasztói márkaépítéshez kötődő tevékenységek rendelkeznek kiemelten nagy értékteremtő potenciállal, ezért a nemzetközi vállalatok jellemzően ezeket a tevékenységeket tartják házon belül, míg az alacsony értékteremtő potenciállal bíró tevékenységeket, mint például magát a termelést, külső partnerhez szervezik ki. Természetesen ez a döntés a valóságban ennél bonyolultabb, hiszen számos további tényező befolyásolja. Így például, hogy az adott vállalatnak mi az alapvető képessége, a szóban forgó tevékenységrendszert a vállalat maga mennyire képes versenyképesen megvalósítani a lehetséges külső megoldásokhoz képest. Van-e egyáltalán szóba jöhető külső partner, aki hatékonyan és az elvárt minőségi szinten képes az adott feladat elvégzésére? Az is fontos szempont továbbá, hogy a kiszervezés révén létrejövő kapcsolatok milyen és hogyan kezelhető hatalmi viszonyokat teremtenek a hálózat szereplői között (McIvor, 2000).

A kiszervezés elsődleges munkamegosztási döntésével határozzák meg a nagyvállalatok, hogy mi az, amit maguk végeznek, és ezért valamelyik belső hálózati szereplőjükhöz szükséges annak elvégzését allokálni. Ezt követi a házon belül tartott tevékenységekkel kapcsolatos centralizációs és lokalizációs döntés, melyet összefoglalóan offshoring döntésként nevezünk meg. A centralizációs vs. decentralizációs döntések alapvetően a centralizáció növeléséből fakadó méretgazdaságossági – és így hatékonysági előnyök, illetve az (erőforrás)piacokhoz való közelség – és így a rugalmasság-eredményesség közötti tudatos választásról szólnak (Gelei és Sass, 2021). A konkrét, végső lokalizáció meghatározásában az arbitrázslehetőségek is megfontolásra kerülnek (pl. a befogadó ország adókedvezményei).

A multinacionális nagyvállalatok azon képessége, hogy megértsék működési folyamataikat, majd azokat tudatosan képesek legyenek strukturálni, majd működtetni, alapvető fontosságú rendszerszintű teljesítményük szempontjából. A folyamatmegértést illusztráló, már említett mosolygörbe eredetileg nagy, önmagukban is összetett folyamatokat azonosított, s azokat mint időben egymást követő elemeket értelmezett (pl. magas jövedelemtermelő képességgel rendelkező K+F, innováció, alacsony jövedelemtermelő képességű gyártás, összeszerelés, majd az érékteremtési folyamat végén a szintén magas jövedelemtermelő képességgel rendelkező márkaépítés) (Hernandez és Pedersen, 2017). A magas jövedelemtermelő képességű folyamatelemeket tekintjük alapvető folyamatoknak, melyeket érdemes házon belül tartani. Számos korábbi munka hangsúlyozta már, hogy a folyamatoknak ez a modellezése ugyanakkor igen elnagyolt, a vállalatok egyre finomabban képesek működésüket feltérképezni, annak egyre kisebb elemeit egymástól szétválasztani („fine slicing”) (Buckley, 2019; Mudambi és Puck, 2016), majd azokat önállóan mérlegelni a globális hálózati struktúra kialakításakor. Ennek az állandó, egyre finomabb folyamatlebontásnak (Jensen és Pedersen, 2011) az eredményeképpen viszont megkérdőjelezhető, hogy mi az alapvető folyamat és mi nem, mi rendelkezik magas jövedelemtermelő potenciállal és mi nem. A hagyományos folyamatok elemei önállóan is értékelhetők a jövedelemterelő képesség tekintetében. Így azok mind az outsourcing, mind az offshoring struktúraalakító döntései számára mérlegelés tárgyaivá válhatnak, melyek mentén az egyes folyamatrészeket szét, majd újra össze lehet kapcsolni. Ez a jelenség egyre erősebb specializációhoz vezet a globális értékláncokban (benne ellátási láncokban), igen összetett, bonyolult hálózati struktúrákat hozva létre, mely igényli a folyamatok közötti erőforrás-függőség finomabb megértését. A 2.3. alfejezetben egy olyan esetet mutatunk be, mely egyedi módon a hagyományosan a legalacsonyabb jövedelemtermelő potenciállal bíró termelés tükrében mutatja be a folyamatoknak ezt az igen kifinomult értelmezését, s annak mentén a tudatos, a vállalat rendszerszintű teljesítményének növelését célzó szétbontását és újrakonfigurálását. A konkrét példa megértését támogatandó előtte röviden kitérünk a kevésbé ismert értékteremtési logikáknak és a mögötte meghúzódó erőforrás-függőség típusainak tárgyalására.