Ebben az alfejezetben egy hazánkban is aktív, globális működéssel rendelkező nagyvállalat európai felépítésének átalakítását mutatjuk be, hogy betekintést adjunk a multinacionális nagyvállalatok belső hálózatának struktúraalakítási megfontolásaiba, az egyes munkamegosztási megoldások mögött meghúzódó versenyképességi megfontolásokba (Gelei, 2017; Gelei és Sass, 2021).

 

Lokális, azaz országspecifikus szinten van jelen a vállalat az egyes országokban marketing- és értékesítési, valamint logisztikai-vevőkiszolgálási irodákkal. A vállalat európai regionális belső ellátási láncának felépítését mutatja a 3. ábra.

 

 

Az ellátási lánc erőforrás-felhasználásának tervezése kritikus és összetett feladat, melyből most az anyagi erőforrások (alapanyagok, részegységek, késztermékek) tervezésének folyamatát vizsgáljuk az európai belső ellátási lánc felépítésének kontextusában. A nagyvállalatok természetszerűen elsősorban belső ellátási láncuk anyagi erőforrásigényeinek tervezéséért felelnek, s ennek paramétereihez igazítják a külső, tőlük független ellátási lánc tagokkal szembeni elvárásokat. Ezt a tervezést hagyományosan az ún. push, vagy nyomásos jelleg, valamint a vertikális megközelítés és az erőteljes decentralizáltság jellemzi. Az ún. nyomásos megközelítés szerint a belső ellátási lánc folyamatainak tervezése során a kiindulópont a termelés. Miután megvan, hogy mikor mit tervezünk gyártani, már levezethetők a logisztikai igények. A tervezés vertikális megközelítése az egyes tervezési időhorizontokat és a közöttük lévő kapcsolatrendszert tekinti elsődlegesen fontosnak (4. ábra). A tervezés számára kiindulópontot jelentő termeléstervezés is összetett feladat ugyanis, ami jellemzően három időhorizonton zajlik. A hosszú távú, vagy stratégiai tervezés alapvetően a rendelkezésre álló kapacitásokat kell, hogy meghatározza. Ezen a kapacitáskorláton belül kerül sor a középtávú, taktikai szintű anyagi erőforrások tervezésére. Ez gyakorlatilag a termelés főbb termékcsoportok szintjén meghatározott, középtávú (jellemzően havi vagy heti), időben és volumenben is specifikált tervének kidolgozását jelenti. Erre épül a rövid távú tervezés, mely a konkrét gyártási ütemtervet és az ehhez szükséges pontos anyagigényt határozza meg. A tervezés decentralizáltsága pedig azt jelenti, hogy a tervezés döntő mértékben (kivéve a hosszú távú döntéseket) a gyártó leányvállalat feladata, adott termék közép- és rövid távú erőforrás-tervezését tehát ebben az esetben lokálisan végzik, abban a gyárban, ahol azt előállítják. Korábban a vállalat is ezt a klasszikus tervezési és az ehhez kapcsolódó munkamegosztási és lokalizációs megoldást alkalmazta, azaz az anyagi erőforrásigények tervezésekor a termelésből indult ki, s azt a helyi termelő leányvállalatokhoz allokálva végezte. Az egyes gyárakban lokálisan meghatározott termelési tervhez igazították aztán a házon belül tartott logisztikai folyamatok tervezését, illetve ehhez kellett igazodniuk a külső partnereknek is.

 

 

A régió szintű ellátásilánc-tervezési központ létrehozásával a vállalat módosította belső ellátási láncában az erőforrás-tervezési folyamat kapcsán alkalmazott belső munkamegosztást, az egyes részfolyamatok centralizációs szintjét és lokalizációján is változtatott. A regionális (EMEA) tervezési központ felelős a termelés anyagi erőforrásainak hosszú és középtávú tervezéséért, annak szinte valamennyi tevékenységéért. A rövid távú napi operatív tervezési és irányítási feladatok ugyanakkor megmaradtak az egyes gyárak hatáskörében. Fontos kiemelni, hogy a vállalat a középtávú, horizontális tervezési folyamat első lépését, a jövőbeni értékesítés tervezésének folyamatát is elemeire bontotta, s azokat szervezetileg szétszórta a különböző egységek között. Az értékesítés tervezése a kereslet előrejelzésével kezdődik, mely a múltbeli értékesítési adatok matematikai-statisztikai elemzésével vetíti előre a várható, jövőbeni kereslet alakulását. Ezt az új ellátásilánc-tervezési központban hajtják végre. A létrejövő keresleti terveket aztán a helyi, a piachoz közel lévő leányvállalatok (közelhelyezés) felülvizsgálják. A tényleges üzleti, piaci tendenciák tükrében korrigálják a keresleti tervet, azaz lokálisan születik meg az irányadónak számító értékesítési terv. Ez szolgál aztán kiindulópontként az immár szintén a regionális tervezési központban végzett további taktikai szintű erőforrás-tervezés számára. Az új tervezési megoldás „pull” jellege mutatja az értékesítés tervezésének kiemelt szerepét. Ebben ugyan fontos szerepe van a regionális központban végzett kereslet-előrejelzésnek, de a végső értékesítési tervet továbbra is decentralizáltan, a piachoz közel alakítják ki. A várható értékesítési terv meghatározása szempontjából ugyanis a lokális jelenlét kulcskérdés, a vevők megfelelő ismerete, a velük való közös tervezés, a piaci tendenciák rugalmas követése a jó terv alapfeltétele, és azt igényli, hogy ezt a tervezési lépést a partnerekhez közel szervezzék meg.