5.5. Okfeltáró kutatás a fordulatkezelési technikák kiválasztásához

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A visszaesés okainak osztályozása és elemzése meghatározó szempont a fordulatkezelési stratégiák megválasztásakor. Amíg a viszonylag szerény teljesítménycsökkenést mutató cégeknek csak működési és/vagy finanszírozási költségeiket kell csökkenteniük – így a működés racionalizálása viszonylag egyszerűen és rövidebb idő alatt végrehajtható –, addig azoknak a cégeknek, amelyek olyan súlyos hanyatlással néznek szembe, hogy az már a cég túlélését fenyegeti, meg kell válniuk eszközeiktől, ami veszélyezteti további működésüket.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Szintén a bevezetőben említett adatbázisok vizsgálatával feltártuk a fejlődő válság okait, amelyek csoportosítását az 5.4. ábra szemlélteti.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

5.4. ábra. A vállalati válság okainak feltárása
Forrás: Katits, 2019
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fejlődő, látens válság szakaszában hol és hogyan ismerhetjük fel, sőt igazolhatjuk az okokat (problémákat) a kifejlett válság elmélyülésének elkerülése érdekében? Honnan származnak a számszerűsíthető információk? A válasz egyértelmű: a pénzügyi és a vezetői számvitel és kontrolling területéről.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az 5.3. táblázat közli a válsághoz vezető okok (az okok felismerésének vagy igazolásának mércéi) és azok kezelésének listáját az említett vizsgálati körben. Jól látszik, hogy a válság okait két alapvető csoportba sorolhatjuk: pénzügyi és emberi tényezők.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

5.3. táblázat. A vállalati válság okai (mérőszámai) és a javasolt fordulatkezelési típusok
Fizetőképességből eredő – Pénzügyi
A vevői fizetési morál romlása, hitelprolongáció és limit korlátozása (idegen forrás/összes forrás arány), a követelések behajtása nem időben történik (követelések/forgóeszközök aránya, a vevői követelések behajtási idejének alakulása és követelések/rövid lejáratú kötelezettségek aránya) → reaktív turnaround.
Költségemelkedésből eredő – Pénzügyi
Beruházások hiányos tervezése (jövedelmezőségi-hatékonysági követelmény érvényesülése), a beszerzési árak emelkedése (csak abban az esetben jelent gondot, ha a cég nem tudja érvényesíteni az eladási árban), túlméretezett vagy éppen csekély készlettartás (készletek/forgóeszközök aránya, készletlekötési idő alakulása) → reorganizációs turnaround.
A növekedési válság okai: nem a piaci keresletre alapozott („túldimenzionáltan” bővített) termelési kapacitások megléte (jövedelmezőségi-hatékonysági követelmény érvényesülése), raktáron lévő (túl magas) készletek (készletek/forgóeszközök aránya, készletlekötési idő alakulása), kihasználatlan szállítói kapacitások és túl széles termékválaszték, amelynek következménye a magas működési és finanszírozási költség és a lekötött tőke (forgótőke alakulása, működési és nettó jövedelmezőség alakulása) → reorganizációs turnaround.
Értékesítés csökkenéséből eredő – Pénzügyi
Téves piacfelmérés, az export és a belföldi kereslet csökkenése, az eladási ár csökkenése, függőség a (kicsi) vevői körtől, nem piacképes áru/szolgáltatás kínálata, helytelen árképzés → preventív és reorganizációs turnaround.
Hiányos vezetési és ellenőrzési eszközök – Emberi
A vezetői hozzáértés hiánya és döntésképtelenség; hiányos és/vagy helytelen célmeghatározás; hiányos pénzügyi tervezés és költségkalkuláció; a pénzügyi és gazdasági eszközök elutasítása; elhibázott beruházások (jövedelmezőségi-hatékonysági követelmény érvényesülése); a kontrolling és/vagy a korai figyelmeztető rendszerek hiánya; tervezési és szervezési hibák; elégtelen menedzsment know-how; az innovációs erő hiánya; ragaszkodás az elavult profilhoz és vezetési stílushoz; vezetői lojalitás hiánya (üzletidegen viselkedés, spekuláció, becsapás/átverés) → reorganizációs és reaktív turnaround.
Forrás: Katits, 2010, 75, módosítva
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A látens válság diagnózisának készítésekor nem csekély meghatározási problémák sorával szembesülünk. Egyáltalán helyes-e válságról beszélni ebben a szituációban? Vagy netán helyesebb lenne ezt a szituációt a vállalati válság különböző formáiból és típusaiból eredően kimutatni? Első pillantásra ez a kérdés értelmetlennek tűnik. Ha minden válság a vállalati lét végéhez vezet, akkor helyesebb lenne „a válságról” beszélni. Ezt a megokolást azonban nem fogadhatjuk el, mivel joggal kérdezhetjük: a vállalati lét végéhez vezető okok azonosak lennének? Az összes vállalatot azonosnak tekinthetjük, amelyek mind a csődhöz és/vagy felszámoláshoz vezető úton találhatók?

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Tény, hogy a válság jelzései és okai majdnem mindig azonosak vagy hasonlóak: a saját tőke hiánya, túl magas adósságállomány és kamatteher, a kereslet visszaesése, pénzügyi kontroll hiánya, magas személyi költségek stb. Ezek időben történő felismerését szolgálják a korai figyelmeztető rendszerek (Earley Warning System, EWS), amelyek elsősorban a működés hanyatló szakaszának azonosítására szolgálnak. Ezekkel a rendszerekkel a látens válságjelzések azonosítása egy olyan stádiumban történik, amikor még van idő a megfelelő turnaround intézkedések végrehajtására a jelzett előnyök kihasználása és/vagy a kimutatott kockázati faktorok kioltása érdekében (Kirschkamp, 2008). Ezek a rendszerek egy közel negyven évet felölelő nemzetközi kutatási irány eredményei. Ez a kutatási irány az 1970-es években vette kezdetét, és napjainkban is létezik, sőt további fejlesztések várhatóak változó intenzitással és a felhasználási területek bővítésével együtt. A kutatás tárgyának fogalmi rögzítését az 5.5. ábra szemlélteti.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

5.5. ábra. Fogalmi körök behatárolása
Forrás: saját szerkesztés Kirschkamp, 2008, 7–15 alapján
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az EW-rendszer időben jelzi a felhasználó számára a látens veszélyeket/kockázatokat. Az EW-rendszer abban különbözik az ED-rendszertől, hogy a látens veszélyeken és a kockázatokon túlmenően keresi a lehetőségeket és az erősségeket is, így pedig bővül az információs halmaz, miközben az előrelátás időhorizontja kitolódik a jövőbe. Az EEF-rendszer az eddigieken kívül a releváns stratégiák és intézkedések tervezésének, irányításának és ellenőrzésének bevezetéséhez szükséges információk biztosításával bővül. Ezek a rendszerek – pénzügyi és gazdasági szempontból – a mutatószámokból eredő indikátorokat és „gyenge” jelzéseket biztosítanak.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A felismert indikátorokat és okokat egyaránt megkaphatjuk vállalati operatív és stratégiai felismerő (EW), figyelmeztető (ED) és felderítő-előrejelző (EEF) rendszerek segítségével.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az EW-, ED- és EEF-rendszerek különböznek aszerint, hogy vállalkozások saját maguk vagy éppen a külső partnercégek hanyatló helyzetét szeretnék-e értékelni. Mindez meghatározza az igénybe vett eszközrendszert: monokauzális mutatószámok és multikauzális pénzügyi mutatószám-rendszerek elemzése, komplex pénzügyi átvilágítás, prognózis- és portfóliótechnikák, egy- és többváltozós statisztikai módszerek, indikátorok elemzése, neurális hálók.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az operatív EEF-rendszer a vállalkozás jövedelmezőségét és likviditását meghatározó sikernagyságot helyezi a középpontba, amelynek információs támogatottságát az operatív pénzügyi menedzselés eszköztára (költség- és árkalkuláció, forgótőke-menedzselés) biztosítja. A stratégiai EEF-rendszer a vállalkozás értékteremtő képességét meghatározó sikerpotenciált helyezi előtérbe, amelynek információellátását a stratégiai pénzügyi menedzselés eszköztára biztosítja (átfogó befektetés- és finanszírozásmenedzselés a vállalati, valamint a tulajdonosi érték számszerűsítésével, a tőzsdei audittal kiegészítve). Az operatív EEF-rendszer keretében szerzett információk karakterisztikája jól strukturált és inkább kvantitatív, ellentétben a stratégiai EEF-rendszer által megszerzett, rosszul strukturált információkkal, amelyek inkább kvalitatív tartalmúak. Az operatív EEF-rendszert alkalmazók tapasztalatvezéreltek, akiknek rendelkezniük kell elemzési és bizonyítási képességgel, míg a stratégiai EEF-rendszert felhasználók sokkal inkább holisztikus szemléletűek, meggyőző érvelésre képesek és kreatívak. Az operatív EEF-rendszer megvalósítása delegálással, intézményesített formában, ok-okozati elemző eszközökkel történik; ezzel szemben a stratégiai EEF-rendszer felépítésénél nincsen delegálás, létrejötte pedig informális csatornákon, nem kauzális eszközök által történik. Az operatív EEF-rendszer szignifikáns eltéréseket, toleranciahatárokat ad meg, míg a stratégiai EEF-rendszer gyenge, homályos információtartalommal bíró indikátorokat közöl. Az operatív és a stratégiai EEF-rendszer között érdemes interface-kapcsolatot létesíteni, mivel a válaszként megadott eljárások közlésén kívül monitoring és visszacsatolás is létrejöhet.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A korai figyelmeztető rendszer támasztotta információs igényt a meglévő vállalati információs rendszer nem tudja kielégíteni, mert az főként a folyó üzletmenet adathalmazát tartalmazza. Így szükséges egy megelőző, előre védő rendszer, mert segítségével olyan válságtüneteket ragadhatunk meg, amelyeket a meglévő tervező–elemző–ellenőrző eszközök nem vagy csak nem megfelelően tudnak észlelni.
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next

A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:

    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave