6. Empirikusan tesztelt, kvantitatív magyar fordulatkezelési modell

A bemutatott modellben kilencven problémás helyzetben lévő magyar vállalkozást tartalmazó mintán vizsgáltuk a gyenge és erős jelzéseket, valamint az okokat 2007 és 2022 között. A feltárt okokra adott válaszokat mint fordulatkezelési stratégiákat négy – pénzügyi, döntéshozói, operatív és portfólió- – szerkezetátalakító programként azonosítottuk, és így közöljük őket.

A vizsgált sokaság ötven Győr-Moson-Sopron (GYMS) vármegyei, mikro- és közepes, hazai tulajdonban lévő és negyven budapesti székhelyen bejegyzett vállalkozás. Vizsgálatunk tehát nem reprezentatív, de utat mutathat a fordulatkezelési életszakaszokban akár a régióra, akár a nemzetgazdaság egészére vonatkozóan, különös tekintettel az elmúlt időszak tapasztalataira, a tapasztalatok gazdagítása érdekében.

A vizsgált sokaság két eltérő ismérvvel rendelkezik. Az egyik ismérv a kontrolling – akár operatív, akár stratégiai – eszközeinek alkalmazása, vagyis a mikrovállalkozások alkalmazzák az alapvető operatív kontrollingeszközöket, míg a közepes vállalkozások az operatív kontrolling mellett a stratégiai kontrolling eszközeit is alkalmazzák. A másik ismérv az ügyvezetők hozzáállása, az adott szituáció kezelése (turnaround helyzet). Itt jegyezzük meg, hogy a vizsgált időszakban a vizsgált mintában szereplő vállalkozási formák nem változtak. A vállalkozások tevékenység, méret1 és vállalkozási forma szerinti összetételét a 6.1. táblázat tartalmazza.

A saját fejlesztésű és tesztelt vállalati fordulatkezelési modell (6.2. táblázat) a vállalati változási keretrendszernek a szervezeti fordulatkezelési kutatásba való integrálásán alapul. Figyelembe veszi azoknak a tevékenységeknek a különböző aspektusait, amelyeket a cég megtapasztal, amikor megpróbálja elkerülni a válságot. Következésképpen ez a keret jelentősen meghaladja az „operatív” és „stratégiai” dimenziókat, amelyeket általában a fordulatkezelési akciók csoportosítására használunk (lásd 2.4. fejezet). Szem előtt tartottuk, hogy figyelembe kell venni a kiváltó okokat a hanyatlás reakciójának meghatározásakor (Castrogiovanni & Bruton, 2000; Hofer, 1980; Schendel et al., 1976; Katits, 2010; 2019). Mindazonáltal foglalkozunk mind a visszaesés kezdeti okával, amint azt Hofer állítja (Hofer, 1980), mind a belső szervezeti és külső környezeti tényezőkkel, például a cég életciklusának szakaszával, a versenyhelyzettel és az ágazat típusával. Ezt a vállalati fordulatkezelési modellt a 6.2. táblázat mutatja be: egy olyan kvantitatív fordulatkezelési, a magyar gazdaságban tesztelt vállalati modellről van szó (Katits, 2021), amelynek készítését a saját fejlesztésű FINel pénzügyi szakértői rendszer TC-módszertana segítette (Katits, 2019).

A problémákkal való szembenézés során a fordulatkezelésnek mint FOLYAMAT-nak legalább négy döntési pontja azonosítható (Katits, 2021, kiegészítve); ezeket a 6.1.–6.4. fejezetekben részletezzük.

A KONTEXTUS fontos kontrollelem a TARTALOM-hoz és a FOLYAMAT-hoz kapcsolódó teljesítményváltozások magyarázatában. Itt a kontextust belső (mikroökönómiai) vagy külső (makroszabályok) természetűként definiáljuk, valamint a kimerülés tüneteit és okait új, harmadik dimenzióként adjuk meg.

Turnaround FOLYAMAT. A fordulat folyamatának vizsgálata elsősorban életciklus-megközelítéseket vesz igénybe a szervezeti változáselméletből. A fordulat sikerének hatása a szervezeti életcikluson belüli, megfelelő időzítéstől függött. Mindazonáltal a fordulat megvalósításának módja alapvetően meghatározta a túlélés valószínűségét. Így a fordulat tartalmát ennek megfelelően kell a bajba jutott cég szervezeti folyamatának szakaszához igazítani. A vizsgált mintában az Adizes-féle megközelítés szerint a mikrovállalkozások serdülőkorban, a közepes vállalkozások pedig férfikorban voltak, a vállalati méretnek megfelelő szervezeti és felépítési struktúrával, tíz-húsz éves működési múlttal.

A sikeres turnaround FOLYAMAT megvalósítási fázisait megszorítási–túlélési és későbbi helyreállítási szakaszokra bontottuk. Következésképpen a turnaround tevékenységeket „védekező” vagy „nadrágszíj-összehúzó” és „stratégiai” vagy „stabilizáló” tevékenységekre oszthatjuk. Ennek a fordulófolyamat-keretnek az alkalmazása lehetővé teszi a változási stratégiák hatékony rangsorolását.

A vizsgált vállalkozásokat az alábbi két csoportba soroltuk.

A megszorítás–túlélés idején a cégek azokat a tevékenységeket választották és hajtották végre, amelyeknek a legnagyobb volt az árbevétel- és a cash flow-hatása. A megszorítás a sikeres gyógyulás szerves összetevője. A működési költségcsökkentés pozitívan kapcsolódott a vizsgált cégek teljesítményének javulásához. Ugyanakkor a mikrovállalkozások esetében elkerülhetetlennek tűnt a hanyatlás reakciójának megszorítási szakaszba lépése. A megszorítás és a helyreállítás közötti szinergia a közepes vállalkozások esetében meghaladta a mikrovállalkozások megszorítási lépéseinek hatékonyságát. Mindenképpen pozitív kapcsolat volt a megvalósított megszorítási stratégiák nagysága és a cégek túlélése között. A megszorítási szakasz időzítését illetően a rövid távú stabilizáció biztosítása érdekében a lehető leghamarabb meg kellett kezdeni a megszorítási intézkedéseket. A változás szükségessége uralta a változás képességének korlátait. Azonban megjegyezzük: a szigorítással járó lépések elemzésének elsődleges problémája az volt, hogy nehéz volt megkülönböztetni a tevékenységet mint pusztán egy válság következményét, vagy ha proaktív módon szándékosan turnaround stratégiának vetették alá.

A helyreállítás szakaszában a fenntartható növekedés felé történő későbbi elmozdulásra van szükség, miután a rövid távú stabilitást megszorítással biztosították. Mivel a helyreállítási tevékenységek befektetéseken, szervezeti átcsoportosításon és növekedésen alapulnak, szükséges bizonyos likviditás – ennélfogva a megszorítás kötelező előzménye lehet a hatékony helyreállítási szakasznak.

A következő három turnaround stratégiát azonosítottuk a fellendülés fázisában: a termék/szolgáltatás vagy a piac újrafókuszálása és a piaci részesedés növekedése. A helyreállítást is megvalósító cégek növekedésorientált és piacorientált stratégiákat alkalmaztak, míg a helyreállítást nem folytató mikrovállalkozások a „tűzoltás”, a megszorítás szakaszából igyekeztek stabilizálni működésüket. Úgy vélték, így sikeresen megoldották a fordulatot. A helyreállítási szakaszban az ipari és építőipari cégeknél rendkívül hatékony volt az új technológiák alkalmazása, az új termékek és áruk kereskedése. Ezeknek a stratégiáknak a pénzügyi oldalát jelentős mértékben segítették az uniós és kormányzati források.

Eredményeink azt mutatják, hogy a fordulatkezelést sikeresen és sikertelenül megvalósító cégek nagyon hasonló stratégiákat alkalmaztak, de a sikertelen vállalkozások vezetői intenzívebb átszervezést hajtottak végre, mint a sikeresek. Ennek ellenére a sikertelen vállalkozások a stratégia végrehajtásában sokkal kevésbé tűntek hatékonynak, mint sikeres társaik. Amíg a sikeres cégek növekedésorientált és külső piacokra összpontosító stratégiákat alkalmaztak, addig a sikertelen vállalkozások tűzoltási, túlélési stratégiákat folytattak.

A turnaround KONTEXTUS fontos kontrollelem a TARTALOM-hoz és a FOLYAMAT-hoz kapcsolódó teljesítményváltozások magyarázatában. Itt a kontextust belső vagy külső természetűként definiáljuk, a zavarok, nehézségek, kimerülés tüneteit és okait pedig új, harmadik dimenzióként adjuk meg.

A cégkimerüléshez vezető tüneteket kvantitatív módon, pénzáram-komponensekkel magyarázzuk, megkülönböztetve az olyan belső tüneteket, mint a magas tőkeáttétel vagy a gyenge működési teljesítmény, valamint az olyan külső okokat, mint az ágazat/üzletág gyengélkedése vagy a tevékenységi profilban történő újítás. Az említett cégspecifikus kimerülés tünetei a vezetői döntés alá tartoznak, ezért endogén tényezőknek tekintjük őket.

A működési veszteséggel működő cégek mindegyike megszorítási stratégiákat és bevételnövelő intézkedéseket alkalmazott a fordulat elérése érdekében.

Az exogén kimerülés okai azok a tényezők, amelyeket a cég vezetése közvetlenül nem befolyásolt: a verseny változásai vagy a hirtelen bekövetkező, gyors technológiai változások a szolgáltatásban és a kereskedelemben, az ágazati feltételek változása a mezőgazdaságban, a jogszabályi változások az építőiparban. A fordulat bekövetkezési valószínűsége váratlan makrogazdasági, az egész iparágra kiterjedő tényezőktől függ.

A cégspecifikus jellemzőket leíró tényezőket mikroökonómiai kontextusban foglaljuk össze: az életkor, az eszközhatékonyság és a munkaerő intenzitása, a jövedelmezőség, a méret és a tulajdonosi struktúra a legbefolyásosabb moderátorok a turnaround akciók eredményességében.

Közismert a cég mérete és a túlélési esélyek között fennálló pozitív korreláció. A közepes vállalkozások nem voltak képesek olyan gyorsan újraszerveződni, mint a szorongatott helyzetben lévő mikrovállalkozások, a megszorítás után viszont nagyobb teljesítményt mutattak fel.

A tulajdonjog, a tulajdonosi viszonyok fontos moderátorrá válnak a fordulat elmozdulásának hatékonysága tekintetében. A vizsgált mintában ez a taggyűlés változásából és az új cégvezető kinevezéséből eredő információs aszimmetriák, az érdekelt felek és a vezetés közötti szétszórt érdekek miatt történt, és nagymértékben befolyásolta a helyreállítási stratégia választását. Mivel a vizsgált cégek kizárólag hazai tulajdonban voltak, a bel-, illetve külföldi tulajdonlással kapcsolatos különbségeket nem tudtuk vizsgálni.

Az említett két elsődleges mikroökonómiai kontextusváltozó mellett további mögöttes tényezők befolyásolták a fordulat valószínűségét. A tevékenységi profil, az eszközösszetétel befolyásolták a pénzügyi nehézségek elkerülésének mértékét, egyúttal a fordulat kezelését. A szolgáltató cégeknél a relatíve alacsonyabb tárgyieszköz-állomány fokozza a pénzügyi lehetetlenülés kockázatát, szemben az ipari és mezőgazdasági vállalkozásokkal. A cégek életciklusa is befolyásolta a túlélési esélyeket, mivel a korai fázist már sikeresen megélték. A termékek életciklusa az ipari vállalkozásoknál került előtérbe, mivel nagyrészt gépjárműgyártók és beszállítók voltak, amelyek a 2008-as válság után éppen ki tudták használni a felívelő szakaszt.

Az alkalmazott mikroökonómiai kontextusváltozók nagy változatossága megmagyarázhatja az ellentmondásos empirikus eredményeket, különös tekintettel a nehezen operálható jellemzőkre, például a cég kultúrájára.

A turnaround tevékenységeket erősen korlátozzák a szervezeten kívüli erők, vagyis a makrogazdasági összefüggések is befolyásolták a mintában szereplő cégeket. Több külső kontextusváltozót azonosítottunk a fordulatvizsgálat során: a jogszabályok, az ágazati, a regionális és a kulturális jellemzők hatásait.

A jogszabályi/törvényi környezet közvetlenül befolyásolja a cég reakcióját a különböző jogi körülmények puszta eljárási eltéréseit tekintve. A vizsgálat időszakában hatással volt a cégekre a kötelező alaptőke-emelés, a cégalapítás és cégműködés Polgári Törvénykönyvbe emelése, a fizetési formákra és határidőkre vonatkozó előírások, az internetes értékesítés, az ÁFA-kulcsok és a kedvezmények változása az építkezéseknél, valamint a 2020. július 1-jétől bevezetett elektronikus számlázás. A hitelintézetek kiigazították hitelezési gyakorlatukat, és több előírást, fedezetet igényelve növelték a cégek pénzügyi lehetetlenülésének költségeit.

A szisztematikus kockázatra mint makroökonómiai kontextusra támaszkodó ágazati hatások rendkívül jelentősek a vizsgált fordulatkezelésekben. Esetünkben a mezőgazdasági cégek mutatták a legtöbb gyenge jelet, míg a kereskedelmi vállalkozások a hektikus értékeket bizonyították. A fordulat előtt az ipari és mezőgazdasági cégek jövedelmezősége volt a leggyengébb, míg napjainkban hosszú távú finanszírozásuk a legkedvezőbb.

A regionális és kulturális jellemzők hatással voltak a mintában szereplő cégek turnaround stratégiájának választására. A vizsgált időszakban Magyarország legsikeresebb vidéke a nyugat-dunántúli régió volt, mi pedig éppen Győr-Moson-Sopron megyei cégeket vizsgáltunk. GYMS megye nem csupán a régió, de az ország gazdaságilag legfejlettebb megyéje. 2008 és 2015 között az Európai Unió összes régiója közül a nyugat-dunántúli produkálta a tizedik legnagyobb gazdasági fejlődést, és az EU-átlaghoz történő gyors felzárkózás – részben az uniós források miatt – 2030-ig is folytatódhat.2 A nyugat-dunántúli régió gazdasági teljesítőképességét és helyzetét elsősorban az ipar határozza meg. A termelés fő hajtóerejét a gépipari, ezen belül a járműipari export, valamint az ehhez kapcsolódó tevékenységek jelentik. A 2010. évi jelentős visszaesést követően az építőipari szervezetek teljesítménye minden esztendőben felülmúlta az egy évvel korábbit. Az építőipari szervezetek tevékenységét elsősorban az ipari és vasúti építmények kivitelezése befolyásolta kedvezően. Az Opten CFI (Cégfluktuációs Index)3 a vizsgált időszakban végig nagyon kedvező, sőt kiemelkedő volt. A minimális munkaerő-elbocsátás mellett jelentős volt az átszervezés, sőt a helyreállítás szakaszában már toborzás is történt a vizsgált mintában. Pozitív kulturális jellegzetesség a cégek tulajdonos-vezetőinek ereje és munkatársaikkal való kapcsolatuk, amely inkább korlátozta a munkaerő-csökkentés alkalmazását.

A 2019 végén hirtelen kitört Covid-járvány súlyos visszaesést okozott a világgazdaságban, és mélyreható, hosszú távú következményekkel járhat. A gyors gazdasági visszaeséssel és a fogyasztás meredek visszaesésével, a munkanélküliség megugrásával ez világszerte óriási kihívások elé állította az üzletfejlesztésre törekvő vállalkozásokat. A kiszámíthatatlanság és a rendszerszintű kockázatok mellett különösen fontos megvizsgálni, hogy a hanyatló vállalkozások hogyan élhetik túl a válságot.