Dobák Miklós, Antal Zsuzsa

Vezetés és szervezés

Szervezetek kialakítása és működtetése


Felvezető eset – Morita hitvallása a vezetésről33

„A japán vezető legfontosabb küldetése az, hogy egészséges kapcsolatot alakítson ki az alkalmazottaival, és családias érzést teremtsen a vállalaton belül, azt az érzést, hogy az alkalmazottaknak és a vezetőknek közös a sorsuk.
…hosszú távon nem az számít, hogy az ember milyen jó és milyen sikeres, vagy milyen okos és ravasz – üzlete és annak jövője mindig azoknak az embereknek a kezében lesz, akiket alkalmaz. Kissé drámaibban megfogalmazva: üzletünk jövője voltaképpen a személyzet újoncának a kezében van. Ezért fektetek olyan nagy súlyt rá, hogy minden évben személyesen szóljak összes friss diplomás újoncunkhoz. Az új alkalmazottak így megkapják az első közvetlen és kijózanító felvilágosításukat arról, hogy milyen is az üzleti világ. Mindazt elmondom nekik, amit szerintem tudniuk kell a vállalatról és önmagukról. A legutóbb belépett friss alkalmazottak csoportjának ezt így fogalmaztam meg: »Amikor harminc év múlva majd elhagyják ezt a céget, vagy amikor életük véget ér, nem szeretném, ha megbánnák, hogy itt töltötték ezeket az éveket. Ez tragédia lenne. Nem tudom eléggé hangsúlyozni, hogy ezért önmaguknak felelősek... Bár mi toboroztuk magukat, sem mi, vezetők, sem egy harmadik fél nem tehet más embereket boldoggá: a boldogságot maguknak kell megteremteniük.«
A munkaügyi viszonylatokban nálunk olyan egyenlőség uralkodik, ami sehol másutt nem létezik. Mi a Sonynál nagyon kevés különbséget látunk munkás, adminisztratív dolgozó és diplomás között... [olyan embereket keresünk vezetőknek], akikben van rábeszélőképesség, akik rá tudják venni az embereket arra, hogy együtt akarjanak működni velünk. A vezetés nem diktatúra. A vállalati csúcsvezetőségnek rendelkeznie kell azzal a képességgel, hogy az embereket ne csak igazgassa, hanem ténylegesen vezesse is. Mi állandóan ezzel a képességgel rendelkező embereket keresünk…
Hogy előmozdítsam kollegiális munkakapcsolatainkat, és érintkezésben maradjak velük, azelőtt majd’ minden este leültem vacsorázni fiatal alsó szintű vezetőkkel. Ilyenkor késő éjszakáig beszélgettünk.
…de én már réges-rég elhatároztam, hogy más rendszert akarok, olyan rendszert, amelyben mindig nyitva áll az út a változtatásra és a tökéletesítésre.
Amikor a cégünk megindult, újoncok voltunk a vezetésben… Kezdetben, amikor ehhez még elég kicsik voltunk, az egész vállalattal megvitathattunk minden problémát, és különböző közelítésekkel próbálkozhattunk… nálunk a szabad vita légköre uralkodott, amelyet soha nem próbáltunk elfojtani.
Ibukának nagyszerű vezetői tulajdonságai vannak – vonzza magához az embereket, akik kivétel nélkül mind csak vele szeretnének dolgozni. Valójában vállalatunk egész története egy olyan csoport története, amelynek tagjai megpróbáltak segíteni Ibukának valóra váltani az álmait. Ibuka soha nem hitt az egyszemélyi vezetésben. Nemcsak zsenialitása és technikai eredetisége, vagy a jövőbe tekintő, a fejleményeket pontosan előre jelző képessége tett mindenkire ilyen erős benyomást, hanem az a tehetsége is, amellyel fiatal és pimasz mérnökök egy kis csoportját olyan menedzsercsapattá tudta egybeforrasztani, amely a szólásszabadság légkörében pompásan együtt tudott működni.
Mi úgy képzeltük, hogy annak, amit csinálni próbálunk, az emberek jelentik a szívét-lelkét. Amikor körülnéztünk a japán nagyvállalatoknál, azt láttuk, hogy nagyon kevesen csinálják azt, amit mi, mert a személyzeti osztályok istenként viselkednek, amikor beosztják és mozgatják az embereket, és az embert formálják a munkájukhoz.
…Vezetőinket is mindig arra biztatom, hogy ismerkedjenek meg mindenkivel, és ne üljenek egész nap az íróasztaluknál az irodájukban.
Egy vállalat soha nem jut sehová, ha a gondolkodást teljesen a vezetésre hagyja. Ehhez a vállalatnál mindenkinek hozzá kell járulnia…
Japánban a munkások sok időt töltenek együtt, ezért kifejlődik köztük a belső, saját motiváció légköre, amelynek éppen a fiatal alkalmazottak adnak valódi lendületet. A vezető tisztviselők tudják, hogy a cég hétköznapi ügyeit energikus és lelkes fiatal alkalmazottak intézik, így a vállalat jövőjének megtervezésére fordíthatják idejüket és erőfeszítéseiket.
(…)E vezető éveken át követhet el olyan hibákat, amelyekről senki nem tud. Ez azt jelenti, hogy a vezetés egyfajta szélhámosság is lehet. Ennek az az oka, hogy hiába a Harvard Business School és más intézmények munkája, hiába szerez egyre több ember magas szintű diplomát üzleti szervezésből, a vezetés megfoghatatlan dolog marad, amelyet nem lehet mindig a következő negyedév mérlegtöbbletéből megítélni. Lehet, hogy a vezetők teljesítménye a mérlegben jól mutat, de esetleg ugyanakkor elpusztítják a vállalatot, mert nem fektetnek be a jövőbe. Szerintem a vezető teljesítményét azon kell mérni, milyen jól tud megszervezni nagyszámú embert, milyen hatékonyan tudja mindenkiből a legnagyobb teljesítményt kihozni, és mennyire tudja az embereit a koordinált teljesítmény érdekében összeforrasztani. Ez a vezetés lényege.
Sokféle vezetési stílus van, és egyesek pompásan beválnak a maguk helyén, de más körülmények közt nem. A Sony America például 1972-től 1978-ig Harvey Schein vezetése alatt állt, és amerikai üzletünk virágzott. Ő nem japán módra állt hozzá a dolgokhoz, hanem a tiszta, kemény, egyenes és világos logika alapján… Schein teljesen amerikanizálta a céget, és remek munkát végzett. Új csúcsvezetői csoportot verbuvált, az előzőkből néhánynak felmondott, és olyan költségelszámolási rendszert vezetett be, amely mindent szigorú pénzügyi ellenőrzés alá vont. 1975-ben amikor már készen álltunk a Betamax bevezetésére... a Sony America elnöke nem volt hajlandó erre pénzt költeni. Azt mondta, ha elköltünk egy csomó pénzt propagandára, és nem tud majd eleget eladni belőle, akkor veszítünk a dolgon.
A mai elektronikai iparban minden sebesen változik. Voltaképpen csak egyetlen dologban lehetünk biztosak: ez az üzletág soha nem fog egy helyben maradni. Japánban nagyon heves a vállalatok közötti verseny. Néha azzal vádolnak, hogy túlságosan gyorsan lépek, hogy türelmetlen vagyok. Ám ugyanakkor van valami hatodik érzékem az emberekkel és a termékekkel kapcsolatban, amely dacol a logikával.
Hitem szerint sokkal több kreatív alkalmazottat vettem fel, mint középszerűt. Nem mindig értettek velem egyet, ami természetesen pompás dolog.
Ha már az embernek megvan a felkészült, intelligens és energikus emberekből álló stábja, a következő lépés az, hogy kreativitásra motiválja őket. Az én megoldásom a kreativitás felszabadításának problémájára az, hogy mindig megfelelő célt kell kitűzni. Ennek legjobb példája az amerikai Apolló űrprogram volt. Ennek az egyetlen célnak az eléréséért sok ember vált kreatívvá. A vezetőknek meg kellett határozniuk a célokat, aztán rá kellett hajtaniuk, kitűnő munkára biztatva a munkásokat.
Egy ipari vállalat vezetőségének állandóan célokat kell kitűznie a mérnökei elé: a mérnökökkel kapcsolatban alighanem ez a legfontosabb munkaügyi vezetési feladat. Ha a cél téves, akkor a költségeket elpocsékolják, ezért rengeteget ér, ha a vezetésnek jó céljai vannak. Szerintem pedig ez azt jelenti, hogy azoknak az embereknek, akik egy céget vezetnek, nagyon jól kell ismerniük az üzletágukat. Ha a mi kis cégünket 1946-ban egy könyvelő irányította volna, vállalatunk ma kisüzem lenne, amely alkatrészeket gyárt az óriásoknak.”
Definíció
A vezetési stílus az a mód, ahogy a vezető közvetlenül és személyesen hat a beosztottakra annak érdekében, hogy az egyéni és a szervezeti célokat összehangolja.
A vezetői szerepek olyan sajátos jellemzőkkel bíró viselkedésminták, amelyek lehetővé teszik egy adott pozíció betöltését, illetve amelyek elvárhatóak a pozíciókat betöltő vezetőktől.
33 Részletek Morita Akio – Made in Japan (Árkádia, Budapest, 1989) című könyvéből

Vezetés és szervezés

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave