Balogh Gábor, Karoliny Mártonné (szerk.): Az emberi erőforrások menedzselése • Koncepciók, technikák nemzetközi kitekintésben
›
12. fejezet: Az emberierőforrás-menedzselés információs és tervezési támogatása • Majó-Petri Zoltán – Vajkai András – Balogh Gábor
›
12.3. A tervezés és a tervek szerepe az emberierőforrás-menedzsmentben
›
12.3.1. Az emberierőforrás-menedzsment stratégiák főbb megkülönböztető jegyei és típusai

12.3.1. Az emberierőforrás-menedzsment stratégiák főbb megkülönböztető jegyei és típusai

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az emberierőforrás-stratégia általános jellemzője, hogy a munka és az emberek együttes menedzselésének kritikus céljaiból és eszközeiből felépülő rendszer, amely hatással lehet a cég életben maradására, teljesítményére. Megalkotása nem csak a HR-szakemberek feladata, szükség van hozzá a teljes vezetőség részvételére is. A HR-stratégia egyik oldalról tervezett folyamat, másik oldalról a vezetői magatartás eredményeként jön létre. Egy szervezetnél egy időben többféle HR-modellt is alkalmaznak, amelyek a sokszínű munkatársi csoportok egy-egy fő szegmensét – a vezetői, szakalkalmazotti, fizikai és/vagy adminisztratív pozíciókban dolgozókat – célozzák. Az alkalmazott modellek között lehetnek közös metszetek is, de jellemző a több modellből épülő, szegmentált HR-stratégia, amelyet üzleti egységenként könnyebb megalkotni, de például egy sokdivíziós nemzetközi cégnél meglehetősen komplex feladat.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Megkülönböztetünk átfogó HR-stratégiákat (szervezeti hatékonyságra koncentráló és a szervezet egészét érintő stratégiák; például szervezetfejlesztés, kultúra- és tudásmenedzsment, munkavégzési rendszer átalakítása, magas fokú elkötelezettség és a bizalom légkörének kialakítása, minőségmenedzsment), valamint funkcionális HR-stratégiákat (támogató, specifikus részterületekhez illeszkedő stratégiák; például tehetségmenedzsment, teljesítménymenedzsment, ösztönzés) (Armstrong, 2014).

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A stratégiai emberierőforrás-menedzsmentnek három fő elméleti perspektíváját különböztetjük meg: univerzalista/best practice szemlélet, kontingencialista/best fit megközelítés, erőforrás-alapú/humántőke-nézőpont. Mindháromnak vannak előnyei és hátrányai is (Torrington et al., 2021). Ezeket egészítik ki az úgynevezett „fekete doboz” kutatások, amelyek arra irányulnak, hogy feltárják a HR-gyakorlatok hatását a szervezeti teljesítményre, vagyis azt vizsgálják, hogyan, milyen kapcsolatokon és mechanizmusokon keresztül vezetnek a különböző HR-megoldások magasabb szintű szervezeti teljesítményhez (Torrington et al., 2021; Karoliny–Balogh, 2016). Az alábbiakban ezt a négyféle szempontot mutatjuk be röviden.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Univerzális HR-stratégiák. Azokat a „recepteket” és „top” gyakorlatokat keresik, amelyek kiváló szervezeti teljesítményt eredményeznek. Az univerzalista megközelítés igyekszik azonosítani, hogy melyek a legjobb eljárások (best practice-ek), amelyek bármilyen körülmények között sikeresen alkalmazhatók. E közelítésmód szerint a szervezet és környezetének adottságai (mérete, tulajdonosi háttere, tevékenysége, stratégiája, a működési ország gazdasági, intézményi, és kulturális sajátosságai stb.) nem befolyásolják az adott HR-megoldás eredményességét. Úgy vélik, hogy általánosan „jó” ajánlások, minden szervezet számára jó teljesítményt biztosító megoldások például a következők:
    • a kollégák bevonása (high-involvement work system, HIWS),
    • önirányító teamek szervezése,
    • a személyzetfejlesztés alkalmazása,
    • a nyereségrészesedés lehetővé tétele,
    • a cégkultúrával és ösztönzők segítségével – a kontroll helyett – az elkötelezettségre hangsúlyt helyező technikák (high-commitment management, HCM),
    • P4P (pay for peformance teljesítményalapú bérezés elve), illetve

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

a kontrollon lazító és a fenti elemeket is magában foglaló HPWP (high-performance work practices) gyakorlatok.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az univerzálisan alkalmazható megoldások azonosításának kétségtelen előnye, hogy általuk ki lehet szűrni a nem működő eljárásokat – például biztosan magasabb beválási arányt lehet elérni egy strukturált interjúval, mint egy kötetlen beszélgetéssel, így előbbit általánosságban lehet ajánlani –, ugyanakkor a megközelítés korlátai is (be)láthatók. Nem egyértelmű, hogy mi a „jó” megoldás, és ki számára az. A többszörös érdekeltségi/érintetti körök miatt (munkavállalók, tulajdonosok stb.) érdekellentétek és ellentmondások alakulhatnak ki, így gyakran a csúcsvezetés dönt arról, hogy mi lesz a „legjobb” gyakorlat, amelyet alkalmazni fognak.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

HR-ügyek: Négynapos munkahét mint univerziális megoldás a hatékonyság emelésére
 
Házon belül versenyeztek a munkatársak azért, hogy részt vehessenek a Magyar Telekom négynapos munkahét-tesztjében, amely a nagyvállalat szerint olyan sikeres volt, hogy még több kollégájuk bevonásával folytatják. Június elején derült ki, hogy formabontó „emberkísérlet” kezdődik a Magyar Telekomnál: pilotprojekt-, azaz tesztjelleggel időlegesen bevezetik a négynapos munkahetet. A hazai nagyvállalati szektorban elsőként a Telekom vágott bele a kísérletbe azok után, hogy világszerte már több országban, például Belgiumban, Japánban, Spanyolországban és Izlandon kipróbálták a négynapos munkahetet. Legutóbb Nagy-Britanniában. Az eredmények pedig mindenütt igencsak biztatónak bizonyultak. A Magyar Telekomnál július és október között négy csapat, köztük a támogató és az ügyfélkapcsolatban dolgozó területek álltak át a klasszikus ötnaposról a négynapos munkarendre, azzal a fontos játékszabállyal, hogy a projektben résztvevők továbbra is ugyanazt az alapbért vihették haza. A telekommunikációs cég nem titkoltan azt várta a négynapos munkarend-kísérlettől, hogy javul dolgozóik munka–magánélet egyensúlya, és maga a munkavégzés is hatékonyabbá válik.
Forrás: https://index.hu/gazdasag/2022/11/23/negynapos-munkahet-magyar-telekom-pilot-projekt-eredmeny (2022. 12. 05.)
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

  • Kontingencialista HR-stratégiák. Az úgynevezett „best fit” szemléletet hangsúlyozó megközelítések is arra a kérdésre keresik a választ, hogy melyek és milyenek azok az EEM-gyakorlatok, amelyek kiváló szervezeti teljesítményt eredményeznek, ám az univerzalista stratégiákhoz képest figyelembe veszik a szervezet adottságaihoz és körülményeihez való illeszkedést. Vagyis nem lehet minden HR-megoldást minden esetben alkalmazni, hanem a szervezet és környezete sajátosságai, specifikus adottságai és a kontextus szabják meg, hogy milyen eljárás lehet adekvát az adott szituációban. A való élet változatos, így azok a szervezetek, amelyek nem tudnak ügyesen illeszkedni a környezetükhöz, versenyhátrányba kerülnek. Milyen illeszkedési szempontokat különböztetünk meg? Az alábbiakban röviden ismertetjük a legfontosabbakat.
    • Társadalmi illeszkedés: országonként eltérő jogszabályok, munkaerőpiaci helyzet, gazdasági fejlődési irányok, kultúra, szakszervezetek, szakképzés és oktatás stb.
    • Szektorális illeszkedés: magánszektor/versenyszféra, közszféra különbözőségei, ágazati sajátosságok, például szolgáltatások (tudásszint, minőség szerepe) és ipar (gépesítés, termelés volumene, technológiák tőke- és munkaintenzitása stb.).
    • Szervezeti illeszkedés: méret (hányan dolgoznak a cégnél, mekkora az éves árbevétel), milyen életciklus-szakaszban tart (kreativitás, felfutás, érettség vagy hanyatlás), versenystratégia (a HR-stratégia legyen összhangban az üzleti egységek versenystratégiájával). Például, ha adott szervezeti egységben porteri költségdiktáló versenystratégiát alkalmaznak (vagyis költségeket minimalizálnak), akkor inkább erősen specializált, szűk feladatkörű munkaköröket érdemes kialakítani, alacsonyabb bérekkel és csak a minimálisan szükséges képzéssel.
    • Belső illeszkedés: a HR-megoldások legyenek koherensek (a különböző megoldások egymást erősítsék ahelyett, hogy kioltanák egymást: ilyen hiba lehet például a teammunka alkalmazása mellett az egyéni teljesítményértékelés alkalmazása), és legyen konzisztens a stratégia (a választott gyakorlatok álljanak összhangban a szervezeti elvekkel).
  • Humántőke-alapú versenyelőny-stratégiák. E szerint a megközelítés szerint az emberekre olyan erőforrásként érdemes tekinteni, akik tudásukkal, készségeikkel és attitűdjükkel biztosíthatják a szervezet számára a versenyelőnyt. Ily módon a humántőke-stratégia valóban értékes, egyedi és nehezen másolható versenyelőny forrása lesz. Ha a szervezet kivételes tehetségű munkatársakat tud bevonzani és megtartani a csúcsvezetésben, úgy elképzelhető, hogy a cég vezetése nagyobb eséllyel fog versenyelőnyt biztosító döntéseket hozni. A HR-ismeretek természetesen nem tekinthetők ritkának vagy nehezen utánozhatónak, ugyanakkor e tudás testre szabott alkalmazása az adott szervezetben, továbbá a gyártási/szolgáltatási kontextushoz kialakított egyedi eljárások már értékesek, ritkák és nehezen másolhatók, hiszen ehhez olyan emberi erőforrásra van szükség, aki eredményesen tudja ebbéli ismereteit átültetni a gyakorlatba, egyúttal koncepcionális alapokon alkalmazni.
  • „Fekete doboz” HR-stratégiák. A fekete doboz arra a titokzatos kapcsolatrendszerre utal az emberierőforrás-menedzsmentben, amelyben meghatározódik a HR-megoldások szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása. Ezek a stratégiák arra keresik a választ, hogy a kapcsolatok hogyan vezetnek a célok megvalósulásához. Az okozati láncolatban a következő kulcselemeket lehet azonosítani: vezetői szándékok (csúcsvezetők értékei, stílusa, HR-politikák, elvek, vízió), tényleges HR-gyakorlatok alkalmazása és konkrét akciók (költségvetések, bérmegállapodások stb.), munkatársak észlelése a HR-eljárásokról (érzékelések, percepciók, pszichológiai szerződés értelmezése, társas légkör, vezetők megítélése, döntések elfogadottsága, szavahihetőség), alkalmazotti attitűd (korábban elkötelezettséget, ma már inkább munkaelégedettséget jelent, valamint motivációt, bizalmat, boldogságot, jóllétet), munkavállalói reakciók (erőfeszítés, önfejlesztés, együttműködés, elkötelezettség, fluktuáció, stressz-szint), szervezeti teljesítmény (termelékenység, szervezeti rugalmasság, pénzügyi teljesítmény).
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

12.5. táblázat. Összefoglalás a HR-stratégiák megközelítéseiről

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Forrás: a szerzők saját szerkesztése
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave