Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása

A mátrixszervezet első alkalmazása az atombomba kifejlesztéséhez kapcsolódik, amelyet a University of California Berkeley Los Alamos-i laboratóriumában végeztek. A projekt vezetője, Dr. J. R. Oppenheimer, 1943-ban kezdeményezte a projekt vezetőinek feladatainak és felelősségeinek tisztázását. A projekt két szakaszban zajlott, eltérő irányítási struktúrával. Az első szakaszban a Kaliforniai Egyetem és a Háborús Hivatal közösen irányította a projektet, figyelembe véve az állami Tudományos Kutatási és Fejlesztési Hivatal követelményeit. A második szakaszban a laboratórium tudósai és mérnökei a katonai vezetés alá kerültek. A projekt kiemelt fontosságú volt, ezért a Military Policy Committee felügyelte. A tudományos igazgató felelős volt a tudományos munka irányításáért és a civilek ellenőrzéséért, míg a katonai igazgató a katonai személyzet felügyeletét és a biztonságot biztosította. A két igazgató közötti együttműködés a munka hatékonyságát szolgálta. A mátrixszervezet kétdimenziós forma, ahol a vezetők közösen döntenek, figyelembe véve egymás szempontjait.

A mátrixszervezet első alkalmazása sajnos szomorú és rettenetes eseményekhez köthető. Az atombomba kifejlesztésére létrehozott kutatási projekt17 tudományos munkálatait a University of California Berkeley új-mexikói speciális laboratóriumában, Los Alamosban végezték. A projekt vezetője, későbbi tudományos igazgatója – Dr. J. R. Oppenheimer – nyomására 1943 elejére időszerűvé vált a többszereplős projektszervezet egyes vezetőinek feladat- és felelősségelhatárolása.

Úgy szabályozták a kutatólaboratórium feladatait, hogy a projekt két szakaszában eltérő irányítási struktúrát alkalmaztak. Az első szakaszban (109. ábra) a projekt kettős irányítás alá került: egyrészt a Kaliforniai Egyetem, másrészt a Háborús Hivatal közös, megegyezésen alapuló irányítása alá. Az egyeztetéskor figyelemmel kellett lenniük az állami Tudományos Kutatási és Fejlesztési Hivatal (Office of Scientific Research and Development – OSRD) által támasztott követelményekre. Ebben a szakaszban tehát a projekt vezetője az egyetem tudományos igazgatójának és a kormányzat katonai vezetését reprezentáló ún. katonai igazgatónak volt egyszerre alárendelve. A projekt második szakaszában a laboratórium tudósainak és mérnökeinek a katonai vezetésnek alárendelten kellett végezniük munkájukat. Mivel a kutatást végző laboratórium háborús szempontból kiemelkedő kutatást végzett, és az Amerikai Egyesült Államok elnöke is kiemelt fontosságot tulajdonított neki, ezért a projekt felügyeletével a Military Policy Committee-t bízták meg.

search

109. ábra. A Manhattan-terv szervezeti háttere

A projekt tudományos igazgatója (Scientific Director) a tudományos munkáért és az azt végző civilek ellenőrzéséért volt felelős. Feladata volt a tudományos irányvonalak, célok megfogalmazása, valamint a feladatok végrehajtatása. A tudományos igazgatónak egyaránt kapcsolatot kellett tartania a kormányzat tudományos és hadi vezetésével. A kormányzati tudományos irányításon keresztül biztosították az igazgató számára a teljes tudományos világhoz való hozzáférést.

A katonai igazgató (Commanding Officer) a hadvezetés irányítása alá tartozott. Felelősségi körébe a katonai személyzet munkájának és magatartásának felügyelete, a civil személyzet megfelelő életfeltételeiről és biztonságáról való gondoskodás, a törvénysértések megelőzése, valamint a kutatási eredmények, katonai tervek biztonsága tartozott.

Szabályozták a tudományos, valamint a katonai igazgató közötti együttműködést is. A két igazgató közötti szoros együttműködésnek – kinek-kinek a saját feladatai tekintetében – a munka maximális hatékonyságát kellett biztosítania. A kormányzati szintű tudományos és a katonai vezetés részéről is együttműködő attitűdöt vártak el.

search

Definíció

A mátrixszervezet kétdimenziós és többvonalas szervezeti forma, amelyben a két dimenzió vezetői egymás szempontjaihoz alkalmazkodva közösen döntenek.

17 www.fas.org/sgp/othergov/doe/lanl/00795711.pdf

Tartalomjegyzék

• Vezetés és szervezés Szervezetek kialakítása és működtetése
• Impresszum
• Előszó
• chevron_rightI. Modelljeink: kontingenciaelmélet és vezetési funkciók
  • chevron_right1. Alapfogalmak
    • 1.1. Vezetés
    • 1.2. Szervezés
    • 1.3. Szervezet
  • chevron_right2. Kontingenciaelmélet
    • Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában
    • 2.1. A kontingenciaelmélet kialakulása
    • chevron_right2.2. A szervezetek kialakítását, működését, megváltoztatását befolyásoló tényezők
      • chevron_right2.2.1. Környezet
        • 2.2.1.1. Piaci környezet
        • 2.2.1.2. Tudományos-technikai környezet
        • 2.2.1.3. A szervezetközi kapcsolatrendszer
        • 2.2.1.4. Kulturális környezet
      • chevron_right2.2.2. Belső adottságok
        • 2.2.2.1. A szervezet mérete
        • 2.2.2.2. Alapfolyamati és információtechnológia
        • 2.2.2.3. A szervezet eredete
        • 2.2.2.4. A telepítési helyzet
        • 2.2.2.5. A szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre
      • 2.2.3. Stratégia
      • 2.2.4. Struktúra
      • 2.2.5. Magatartás
      • 2.2.6. Teljesítmény
    • Összefoglalás
    • Feladat
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right3. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók
    • Felvezető eset – Steve Jobs beszéde a Stanford Egyetem 2005-ös diplomaosztóján
    • 3.1. A vezetés meghatározása
    • 3.2. Vezetői hierarchia és vezetési ismeretek
    • chevron_right3.3. A vezetés megközelítései
      • 3.3.1. Vezetési rendszerek
      • 3.3.2. A vezetés mint problémamegoldó folyamat
      • 3.3.3. Vezetési stílus
      • 3.3.4. Vezetői szerepek
      • 3.3.5. Vezetési funkciók
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – A Metál Olvasztó esete
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightII. Stratégia
  • chevron_right4. Célkitűzés és stratégiaalkotás
    • Felvezető eset – A Johnson and Johnson küldetése
    • 4.1. A célkitűzés és stratégiaalkotás funkciója
    • chevron_right4.2. A stratégiaalkotás folyamata
      • 4.2.1. Küldetés, jövőkép
      • 4.2.2. Stratégiai célok
      • chevron_right4.2.3. Stratégia
        • 4.2.3.1. Alapstratégia
        • 4.2.3.2. Versenystratégia
        • 4.2.3.3. Funkcionális stratégia
      • 4.2.4. Üzleti terv
      • 4.2.5. Operatív terv
    • 4.3. Tervezési logikák
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Vágóhíd Kft.
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIII. Struktúra
  • chevron_right5. Szervezés: szervezettervezés
    • chevron_right5.1. A szervezeti struktúra
      • chevron_right5.1.1. A szervezetek lehetséges értelmezései
        • Felvezető eset – A szervezetek kialakulásának története
        • 5.1.1.1. Formális és informális szervezet
        • 5.1.1.2. Társaságirányítás és munkaszervezet
        • 5.1.1.3. Egységes vállalat és vállalatcsoport
        • 5.1.1.4. Üzemgazdasági és jogi struktúra
        • 5.1.1.5. Vezetési struktúra
        • 5.1.1.6. Felépítési és folyamatstruktúra
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Mokaszin Gyár
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.1.2. Strukturális jellemzők
        • Felvezető eset – Borbíró Borászat Kft.
        • 5.1.2.1. Munkamegosztás
        • 5.1.2.2. Hatáskörmegosztás
        • 5.1.2.3. Koordináció
        • 5.1.2.4. Konfiguráció
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány– Ko Libris Zrt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
    • chevron_right5.2. Szervezeti modellek
      • chevron_right5.2.1. Egyszerű szervezet
        • Felvezető eset – Patel’s Corner Shop
        • 5.2.1.1. Az egyszerű szervezet kialakulása
        • 5.2.1.2. Az egyszerű szervezet jellemzői
        • 5.2.1.3. Az egyszerű szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.1.4. Az egyszerű szervezet előnyei
        • 5.2.1.5. Az egyszerű szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Dr. Keller Elemér Ügyvédi Iroda
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.2. Funkcionális szervezet
        • Felvezető eset – Acélüzem
        • 5.2.2.1. A funkcionális szervezet kialakulása
        • 5.2.2.2. A funkcionális szervezet jellemzői
        • 5.2.2.3. A funkcionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.2.4. A funkcionális szervezet előnyei
        • 5.2.2.5. A funkcionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – A Mézes Édesipari Rt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.3. Divizionális szervezet
        • Felvezető eset – Városüzemeltető Zrt.
        • 5.2.3.1. A divizionális szervezet kialakulása
        • 5.2.3.2. A divizionális szervezet jellemzői
        • 5.2.3.3. A divizionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.3.4. A divizionális szervezet előnyei
        • 5.2.3.5. A divizionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Az Alma-Narancs Vállalat
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.4. Mátrixszervezet
        • Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása
        • 5.2.4.1. A mátrixszervezet kialakulása
        • 5.2.4.2. A mátrixszervezet jellemzői
        • 5.2.4.3. A mátrixszervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.4.4. A mátrixszervezet előnyei
        • 5.2.4.5. A mátrixszervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Kisokos Vezetési és Szervezési Tanácsadó Kft.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • 5.2.5. A szervezeti modellek válaszképessége, stratégiaalkotási sajátosságai
    • chevron_right5.3. Szervezettervezési folyamat
      • Felvezető eset – Magép Zrt.
      • 5.3.1. A szervezettervezés célja
      • chevron_right5.3.2. A szervezettervezés lépései
        • 5.3.2.1. Helyzetelemzés
        • 5.3.2.2. Működési jövőkép meghatározása
        • 5.3.2.3. Szervezeti változatok kidolgozása
        • 5.3.2.4. Struktúratervezés
        • 5.3.2.5. Megvalósítás
      • Összefoglalás
      • Esettanulmány – Szervezeti változások az Északi Vasmű vállalatnál
      • Ellenőrző kérdések
      • Fogalmak
  • chevron_right6. Szervezés: folyamatszervezés
    • Felvezető eset – IBM Credit
    • 6.1. A folyamatszervezés célja
    • chevron_right6.2. A folyamatszervezés részterületei
      • 6.2.1. Folyamatoptimalizálás
      • 6.2.2. Folyamat-újraszervezés
      • 6.2.3. A folyamatoptimalizálás és a folyamat-újraszervezés összehasonlítása
    • chevron_right6.3. A folyamatszervezés lépései
      • 6.3.1. Előkészítés
      • 6.3.2. Folyamatelemzés
      • 6.3.3. Működési jövőkép
      • 6.3.4. Folyamatoptimalizálás
      • 6.3.5. Folyamattervezés és -szabályozás
      • 6.3.6. A megvalósítás támogatása
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Tárgyelfogadás az Anonymus Egyetemen
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right7. Szervezés: munkaszervezés
    • Felvezető eset – Bence Kft.
    • 7.1. A munkaszervezés, feladattervezés célja
    • chevron_right7.2. A munkaszervezés, feladattervezés folyamata
      • 7.2.1. Munkaszervezési elvek meghatározása
      • 7.2.2. Feladatcsoportok meghatározása
      • 7.2.3. Standard munkakörök és pozíciók kialakítása és szabályozása
      • 7.2.4. Egyéni munkakörök kialakítása és szabályozása
    • Összefoglalás
    • Feladat – Munkaköri leírások készítése
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIV. Szervezeti magatartás
  • Felvezető eset – A magyar vízilabda-válogatott sikerei
  • chevron_right8. Személyes vezetés: motiváció
    • Felvezető eset – Herzberg – még egyszer: hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?
    • 8.1. A motiváció értelmezése
    • chevron_right8.2. Motivációs elméletek
      • chevron_right8.2.1. Tartalomelméletek
        • 8.2.1.1. Maslow szükséglethierarchiája
        • 8.2.1.2. Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje
        • 8.2.1.3. Herzberg kéttényezős modellje
        • 8.2.1.4. Hunt célstruktúra-modellje
      • chevron_right8.2.2. Folyamatelméletek
        • 8.2.2.1. Skinner megerősítéselmélete
        • 8.2.2.2. Célkitűzés-elmélet
    • chevron_right8.3. Gyakorlati koncepciók
      • 8.3.1. Részvétel (participáció)
      • 8.3.2. Motiváció a munkakör jellemzői által
      • 8.3.3. Autonóm munkacsoportok
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Állásinterjú (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right9. Személyes vezetés: vezetési stílus és vezetői szerepek
    • Felvezető eset – Morita hitvallása a vezetésről
    • chevron_right9.1. Vezetési stílus
      • 9.1.1. Kurt Lewin kísérletei
      • 9.1.2. Hersey és Blanchard szituatív leadershipmodellje
    • chevron_right9.2. Vezetői szerepek
      • 9.2.1. Mintzberg vezetői szerepei
      • 9.2.2. John Kotter: menedzser- és leaderszerepek
    • Esettanulmány – Az Apia-öbölbéli katasztrófa
    • Esettanulmány – „Legkevésbé kedvelt munkatárs” teszt
    • Esettanulmány – Szituációs játék
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right10. Személyes vezetés: kommunikáció
    • Felvezető eset – Észlelés a kommunikáció során
    • 10.1. A kommunikáció értelmezése, célja
    • chevron_right10.2. A kommunikáció fajtái
      • chevron_right10.2.1. Formális kommunikáció
        • 10.2.1.1. Lefelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.2. Felfelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.3. Horizontális kommunikáció
      • 10.2.2. Informális kommunikáció
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Észlelés és kommunikáció (szituációs játék)
    • Esettanulmány – „Azonnali intézkedést!” (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right11. Személyes vezetés: csoportok létrehozása és vezetése
    • Felvezető eset – Az Apolló-szindróma
    • 11.1. A csoport meghatározása
    • 11.2. Csoportok létrejötte és a vezető feladatai
    • chevron_right11.3. Csoporttípusok
      • chevron_right11.3.1. Formális csoportok
        • 11.3.1.1. Funkcionális csoportok
        • 11.3.1.2. Feladatcsoportok
      • chevron_right11.3.2. Informális csoportok
        • 11.3.2.1. Érdekcsoportok, koalíciók
        • 11.3.2.2. Közös érdeklődésen alapuló csoportok
        • 11.3.2.3. Személyes barátságon alapuló csoportok
    • 11.4. Csoportszerepek
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Belbin-féle csoportszerepek
    • Videóesettanulmány – A Marshall University focicsapatának története
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightV. Teljesítmény
  • chevron_right12. Kontroll
    • Felvezető eset – A Mobilszolgáltatások divízió esete
    • chevron_right12.1. A kontroll meghatározása
      • 12.1.1. Szervezeti célok
      • 12.1.2. Standardok kialakítása
      • 12.1.3. Tényértékek mérése
      • 12.1.4. Összehasonlítás
      • 12.1.5. Beavatkozás
    • chevron_right12.2. Kontroll a szervezetekben
      • chevron_right12.2.1. Kontrolltípusok
        • 12.2.1.1. Piaci kontroll
        • 12.2.1.2. Bürokratikus kontroll
        • 12.2.1.3. Klánkontroll
      • 12.2.2. A kontrolltípusok alkalmazásának feltételei
      • 12.2.3. A különböző szervezeti modellekben megvalósuló kontroll
    • chevron_right12.3. A kontroll mint vezetési funkció
      • chevron_right12.3.1. A kontrollfolyamat tárgya és időhorizontja
        • 12.3.1.1. Stratégiai kontroll
        • 12.3.1.2. Menedzsmentkontroll
        • 12.3.1.3. Feladatkontroll
      • 12.3.2. A hatékony kontroll jellemzői
      • 12.3.3. A kontrollt befolyásoló tényezők
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Kontroll a szervezetekben
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightMelléklet A vezetés, a szervezés és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai
  • chevron_rightKronológikus áttekintés: a szervezetek mint racionális, társadalmi és nyílt rendszerek
    • Az ipari fejlődés korai szakaszai
    • Taylor, Fayol és Weber kora (1880–1920)
    • A két világháború közötti időszak
    • A második világháborútól az 1990-es évekig
• Irodalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//